這是一家以航空為主業(yè)的公司，卻跑出了火箭般的速度：公司成立20多年來，年均增幅高達(dá)30%以上，5倍于同期中國GDP增速，4倍于同期世界500強平均增速。
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海南省�？谑�。海航大廈。
在大廈30層一間古色古香的辦公室內(nèi)，《經(jīng)濟參考報》記者采訪了引領(lǐng)海航一路走來的掌舵人陳峰，試圖破解這火箭般成長速度的密碼。
剛過花甲之年的海航集團董事局主席陳峰，雙目炯炯有神，一口京腔，底氣十足，既有商人的務(wù)實與精明：“危機與機遇，關(guān)鍵在于審時度勢，順勢而為�！备袀鹘y(tǒng)文人的超然與智慧：“計利當(dāng)計天下利。海航集團未來的歸屬，不是個人，而是社會，我們的目標(biāo)是造福人類的幸福與世界的和平�！�
虛實之道：借力資本市場從“實業(yè)起家”到“雙輪驅(qū)動”
“海航的起點低，不能走常規(guī)發(fā)展的路子。當(dāng)時，海南省政府只提供了1000萬元作為起家資本，還不夠買一個飛機翅膀。后來聽說美國資本市場可以解決錢的問題，那就好辦了！”
1988年，以海南建省辦特區(qū)為標(biāo)志，中國掀起第二輪改革開放大潮。
然而，不同于此前的深圳、珠海、廈門、汕頭特區(qū)，海南島孤懸海外，對外交通極為不便，人們進不來、出不去，“十萬青年下海南”，在瓊州海峽遭遇嚴(yán)重阻塞。這一中國最年輕的省份和經(jīng)濟特區(qū)，迫切希望能有一家自己的航空公司。
時任海南省領(lǐng)導(dǎo)把期待的目光投向了剛剛30出頭的陳峰。當(dāng)時的陳峰，風(fēng)華正茂，雄心勃勃。他1984年從聯(lián)邦德國漢莎航空運輸管理學(xué)院畢業(yè)，先后在中國民航局計劃司、國家空中交通管制局和世界銀行駐華機構(gòu)任職，置身火熱的創(chuàng)業(yè)年代，也正想投身實業(yè)，一展抱負(fù)。
“臨危受命”后，陳峰邀請王健、李先華、陳文理、李箐等一干志存高遠(yuǎn)的青年伙伴，離開優(yōu)裕穩(wěn)定的生活環(huán)境和工作崗位，在�？谑幸淮�3層小樓頂層，開始艱辛的創(chuàng)業(yè)征程。
創(chuàng)業(yè)之初，他們面臨的最大難題，就是一個“錢”字。眾所周知，航空是一個典型的資金密集型行業(yè)，一架飛機動輒上億美元、數(shù)億人民幣。海南建省之初，百業(yè)待興，咬著牙能拿出來的只有1000萬元�！拔腋￠L說，1000萬連一個飛機翅膀都買不了��！”每憶及此，陳峰不勝感慨。
然而，特區(qū)之特，就在于不走老路，背水一戰(zhàn)探新路。
1992年，海航敏銳地捕捉到海南成為首批股份制試點省份的機遇，主動向省政府提出股改申請并獲得批準(zhǔn)。當(dāng)年10月，即成為全國第一家股份制航空運輸企業(yè)，成功募集資金2.5億元�！澳钦媸且粋�激情的年代，我們就此抓住了機遇�！标惙迮d奮地回憶。
即便如此，巨大的資金缺口，依然制約著這家新建地方航空公司的起航。國內(nèi)籌資困難，陳峰便把視野轉(zhuǎn)向海外。聽說華爾街可以融資，他和王健等人提著包就飛往紐約。于是，在當(dāng)時的華爾街街頭，出現(xiàn)了幾個極為罕見的中國小伙子的身影，他們穿西裝、扎領(lǐng)帶，頻繁出沒于各個商務(wù)社交場所。“還好我們英語都不錯，聽了幾場投融資洽談后發(fā)現(xiàn)，這地兒是個需要故事的地方，”陳峰一拍大腿，“講故事我在行啊！”于是，他操著自學(xué)的洋涇幫英語，給各路投資人講起海航1000萬元人民幣起家的故事。
機緣巧合。金融大鱷索羅斯的一位高級經(jīng)理，在去洗手間的路上，遇見正與他人談得眉飛色舞的陳峰。這個英語發(fā)音不準(zhǔn)但卻相當(dāng)流利的中國人，引起他的興趣。他們進行了一次長談。陳峰發(fā)揮“講故事”天賦，一口氣回答了對方提出的300多個問題。這位投資經(jīng)理被陳峰說動，當(dāng)場就表示想買海航的股票，問海航在中國的什么位置。海南當(dāng)時在地圖上只是一個小點兒，陳峰靈機一動，指著這個小點兒回答，“在越南邊上�！彼臋C靈和幽默給投資者留下深刻印象。最終，索羅斯旗下量子基金控股的美國航空有限公司，投資2500萬美元，購買了海航25%的股份。
看似“撞大運”的成功，背后是通曉國際規(guī)則的前期功課。陳峰告訴記者，當(dāng)時海航有三個制勝條件：一是遵照了國際會計師準(zhǔn)則，聘請世界一流的會計師做審計，美國人看得懂；二是聘請美國最大律師事務(wù)所做法律文件，投資人相信；三是在進行股票私募時，運用了華爾街最權(quán)威評估公司的評估結(jié)果。
就這樣，占盡天時與地利的海航，繼“改革”一舉成為國內(nèi)首家股份制航空公司之后，又借“開放”而變身為中國首家中外合資航空企業(yè)。
在這脫胎換骨的蛻變中，海航在注入現(xiàn)代企業(yè)因子的同時，也練就了嫻熟的資本運作技能。
1997年和1999年，海航先后在國內(nèi)B股和A股上市，先后募資總計逾12億元。通過掛牌資本市場，進一步降低融資成本，改善資本結(jié)構(gòu)，為公司快速擴張?zhí)峁┝速Y本支撐。
如今的海航已今非昔比。當(dāng)年幾乎是白手起家的地方航空企業(yè)，現(xiàn)已成長為擁有21家航空公司、540多架飛機、運營680余條航線的跨國航空集團；當(dāng)年單一的航空企業(yè)，已發(fā)展為包括航空、旅游、金融、物流等在內(nèi)，年服務(wù)人次超過1億，銷售收入逾1500億元的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運營商；當(dāng)年掛牌法人股交易系統(tǒng)的“類上市公司”，如今已是控股8家A股、2家港股、5家新三板上市公司的資本巨擘……
回過頭來看，海航抓住了中國新興資本市場的所有機遇：股份制改造、法人股流通、B股、A股、外資股、H股……一步不落；海南航空、渤海租賃、易食股份、海航投資……資本運作此起彼伏，以至市場人士對“海航系”不能不青睞有加。
那么，“海航系”資本運作的“秘籍”是什么呢？陳峰坦誠相告，“產(chǎn)融結(jié)合”是海航快速發(fā)展壯大的基本策略。“我們開展資本運作，是為了支持和優(yōu)化實業(yè)；實業(yè)發(fā)展起來后，再通過資本市場提升價值、做大做強�！�
海航集團執(zhí)行副總裁、財務(wù)總監(jiān)黃琪珺進一步解釋道，海航實施的是“實業(yè)+資本”雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本互為支撐，融合生長，“這已作為一種制度、一種文化堅持了下來”。
借力資本杠桿而不沉迷于資本游戲，虛實之妙，存乎一心。這，或許就是海航成功地從“實業(yè)起家”到“雙輪驅(qū)動”的奧妙所在。
進退之道：響應(yīng)國家戰(zhàn)略圍繞優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)打造核心競爭力
“危機練就了海航的韌性與度勢成長的本領(lǐng)。我們在全球范圍內(nèi)不斷尋求與核心業(yè)務(wù)上下游銜接的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)進行整合，該做加法時果斷出手，當(dāng)作減法時毫不猶豫�！�
從1000萬元起家，發(fā)展到總資產(chǎn)近5000億元，從一個名不見經(jīng)傳的地方航空公司，擴張為橫跨多個產(chǎn)業(yè)的世界級品牌企業(yè)。20多年風(fēng)雨兼程，海航走得并不平坦。
第一次嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，來自國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整與行業(yè)整合。
2000年，國家民航總局決定將其直屬的十家航空公司，合并為國航、南航、東航三大航空集團。中國民航業(yè)格局為之一變，幾十家地方航空公司的發(fā)展空間受到嚴(yán)重擠壓。
當(dāng)時的海航，通過分段實施“干線客機戰(zhàn)略”和“支線客機戰(zhàn)略”，初步建成自己的航線網(wǎng)絡(luò)、機隊規(guī)模、飛行隊伍，正待實現(xiàn)更大發(fā)展。
“面對行業(yè)洗牌，我們別無選擇：要么迅速壯大自己，要么被吞并�！薄』貞浲�，陳峰一臉凝重，“為了免遭并購，我們迅速制定并實施了‘出島戰(zhàn)略’�！毖@一戰(zhàn)略，海航連連出擊，馬不停蹄地重組了長安航空、新華航空、山西航空，在避免“被吃掉”的同時，獲得了寶貴的航線資源，擴大了市場份額，進而拓展了獨立生存與發(fā)展的空間。
就在海航躋身新天地，振翅欲飛之際，第二輪生死危機驟然襲來。
2001年，美國爆發(fā)“9·11”事件，全球航空運輸量驟降20%。2003年，中國遭遇“非典”，疫情最高峰時，旅客運輸量同比下跌80%，航班縮減近一半。
接踵而來的災(zāi)難，讓連續(xù)10年盈利的海航，第一次嘗到了虧損的苦果�！按畛艘话囡w機的乘客人數(shù)，常常還沒有機組人員多！”陳峰想起當(dāng)時的情景，仍然歷歷在目，“航班壓縮，很多員工無事可做，工資獎金發(fā)不出……慘不忍睹！”
危機使陳峰痛感航空業(yè)盈利的脆弱性和公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要性。在海南省政府援手度過危機后，當(dāng)年9月，他便主持實施海航“一主兩翼”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：在繼續(xù)做大做強航空運輸主業(yè)的同時，大力發(fā)展與主業(yè)相關(guān)的酒店旅游和金融業(yè)務(wù)，以求“一主”帶動“兩翼”，“兩翼”反哺“一主”。
兩次轉(zhuǎn)危為機，加之與生俱來的國際視野，成就了海航搏擊市場的特殊眼光與本領(lǐng)。從策略上，海航圍繞“航空旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融”三大產(chǎn)業(yè)整合全球資源，把握價值鏈核心環(huán)節(jié)，構(gòu)建全球價值網(wǎng)。從方向上，海航緊跟國家戰(zhàn)略開疆拓土。近年來重點加強了在“一帶一路”相關(guān)國家的投資布局。
在非洲，早在2012年，海航集團便聯(lián)合中非發(fā)展基金、加納SAS金融集團及加納社保基金，合資設(shè)立加納AWA航空公司。這是中國企業(yè)第一個在非洲的航空類投資項目。2014年5月，在中國總理李克強和肯尼亞總統(tǒng)肯雅塔的見證下，海航集團與中非基金等合作伙伴在內(nèi)羅畢簽署了《關(guān)于在肯尼亞及泛東非區(qū)域開展航空產(chǎn)業(yè)合作的諒解備忘錄》，啟動肯尼亞航空合作項目。2015年5月，海航又入股南非商務(wù)航空集團，為非洲整體布局進一步打開空間。
在地處“絲綢之路經(jīng)濟帶”的西亞地區(qū)，海航分別收購?fù)炼湄涍\航空公司myCargo股份以及土耳其myTECHNIC機務(wù)維修公司股權(quán)，布局中國-西亞-歐洲航線網(wǎng)絡(luò)。
放眼歐洲地區(qū)，海航集團于2012年10月收購藍(lán)鷹航空48%股權(quán)，成為僅次于法國GoFast集團的第二大股東。藍(lán)鷹航空以法國巴黎奧利機場為主基地，航線布局輻射阿爾及利亞、葡萄牙、馬里、突尼斯等國家。
陳峰在2015年博鰲亞洲論壇上提出，“民航業(yè)是‘一帶一路’建設(shè)的空中橋梁�！表槕�(yīng)“一帶一路”戰(zhàn)略設(shè)想，海航在過去一年里先后成立了烏魯木齊航空、福州航空、北部灣航空，同時積極發(fā)展海上物流，收購了全球兩大集裝箱租賃公司GE Seaco和Cronos。
除此之外，海航還投資收購了歐洲最大的拖車租賃公司TIP，該公司在歐洲16個國家設(shè)有超過100所服務(wù)站。收購西班牙NH酒店29.5%股權(quán)，成為其第一大股東。
目前，海航已擁有境外企業(yè)27家，境外員工人數(shù)逾7000人，投資項目及參控股企業(yè)遍及美國、歐洲、澳洲、東南亞、非洲等國家和地區(qū)。昔日偏居海島的海航，儼然已是一家名副其實的跨國公司。
“習(xí)總書記提出的‘一帶一路’發(fā)展戰(zhàn)略，對實現(xiàn)中國夢非常重要，作為民族企業(yè)，海航理應(yīng)為實現(xiàn)中國夢做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)�！标惙逭f。
海航的多元化發(fā)展，既有一路高歌、攻城略地的輝煌，也有壯士斷腕、忍痛止血的悲壯。
由于擴張速度過快，攤子鋪得過大，海航一度被市場人士誤稱為產(chǎn)業(yè)鏈不清晰的“八爪魚”，企業(yè)也為此付出了沉重的代價。
2011年中，海航高層痛下決心，啟動大規(guī)模“瘦身行動”。“各產(chǎn)業(yè)集團要砍掉15%的公司。凡是虧損的公司，該關(guān)門的關(guān)門，該黃牌警告的黃牌警告，限期扭虧為盈。”陳峰在公司管理層會議上言之錚錚，毫無妥協(xié)余地。
對于那一輪調(diào)整，海航集團首席執(zhí)行官李先華記憶深刻。他告訴《經(jīng)濟參考報》記者，在隨后的一年半時間里，各產(chǎn)業(yè)集團實行末位淘汰制，旗下公司凡是扭虧無望的，沒有正現(xiàn)金流的，要么整組合并，要么關(guān)門注銷。通過大刀闊斧的關(guān)停并轉(zhuǎn)，海航集團從原來的八大業(yè)務(wù)板塊，調(diào)整為航空、實業(yè)、旅游、資本、物流五大產(chǎn)業(yè)集群。現(xiàn)在，海航集團航空及相關(guān)業(yè)務(wù)約占總規(guī)模的40%，實業(yè)、金融、旅游約各占20%，整體實力和效益顯著提升。
對于近期海航投資、海南航空、易食股份、渤海租賃等“海航系”A股公司相繼推出的資本運作方案，市場不乏關(guān)注和疑問。
陳峰對此的回應(yīng)是，“外人看到的只是表象，沒有讀懂海航的內(nèi)涵。”
他說，海航的多元化發(fā)展，實際上一直是圍繞著鍛造核心競爭力進行的。近年來在國內(nèi)外資本運營中所做的“加法”和“減法”，看似“形散”，實則“神聚”，都是面向航空旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融三大主攻方向，整合集中資源，控制核心環(huán)節(jié)，布局全球網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運營體系。風(fēng)險大不大？關(guān)鍵取決于產(chǎn)業(yè)集群的打造和產(chǎn)業(yè)鏈的延伸能否創(chuàng)造新的價值。
“海航旗下大多為資金密集型產(chǎn)業(yè)，負(fù)債率偏高是行業(yè)普遍特點�！崩钕热A向《經(jīng)濟參考報》記者表示，“盡管如此，我們一直把控制資產(chǎn)負(fù)債率作為一項重點工作，通過引入外部戰(zhàn)略投資、上市公司再融資等方式，不斷改善債務(wù)結(jié)構(gòu)。”
擴張，是海航與生俱來的“狼性”。但惟有審時度勢的“進”與“退”，目標(biāo)堅定的“伸”與“縮”，方能在做大與做強之間實現(xiàn)良性循環(huán)。
融合之道：深植文化根基以企業(yè)精神價值觀統(tǒng)領(lǐng)發(fā)展
“根深者方能葉茂，本固者方能枝榮。海航多年來持續(xù)‘硬’發(fā)展的根本，就在于支撐其后的‘軟’實力：開拓創(chuàng)新、與時俱進的首創(chuàng)精神；自強不息、永不懈怠的實干精神；愛崗敬業(yè)、不計名利的奉獻(xiàn)精神；融貫中西、精益求精的科學(xué)態(tài)度……”
這是一個頗為有趣的場景：在法國藍(lán)鷹航空一間機庫里，陳峰向數(shù)百名“大鼻子”外籍員工逐字逐句講解著南懷瑾先生為海航主持制訂的 “同仁共勉十條”法文版：
“團體以和睦為興盛；
精進以持恒為準(zhǔn)則；
健康以慎食為良藥；
諍議以寬恕為首要；
……”
海航文化能植入外國公司嗎？“加盟海航，就必須融入海航文化�！�
外籍員工能認(rèn)同凝聚了中國傳統(tǒng)文化的海航“同仁共勉十條”嗎？“這都是勸人上進向善的普世道理，為什么不接受？”
20多年來，陳峰不管工作多忙多累，有一件事始終堅持不懈：為每一批新入職員工講授海航文化和海航精神價值體系。從“凝聚、奉獻(xiàn)、騰飛”的創(chuàng)業(yè)精神，到“至誠、至善、至精、至美”的企業(yè)宗旨，再到“大眾認(rèn)同、大眾參與、大眾成就、大眾分享”的企業(yè)精神，等等，他孜孜不倦地營造著一個既根植于中國傳統(tǒng)文化，又融匯了西方現(xiàn)代企業(yè)管理方法，以人為本、多元一體的企業(yè)文化體系。
春風(fēng)化雨，凝聚的是人心，激發(fā)的是動力。
“非典”期間，海航陷入嚴(yán)重經(jīng)營困難，不得不減發(fā)績效工資。員工們對此毫無怨言。飛行人員在堅持完成飛行任務(wù)的同時，主動提出不要飛行小時費�！拔覀円c公司共渡難關(guān)。哪怕一分錢發(fā)不出來，也要繼續(xù)飛行！”飛行員景丙義的話，代表了眾多海航員工的心聲。
反過來，公司經(jīng)營情況好轉(zhuǎn)后，海航立即補發(fā)了減發(fā)的工資和獎金。
企業(yè)文化的凝聚力，還來自于“為員工著想”的種種安排。入職三年多的員工小董告訴《經(jīng)濟參考報》記者，在海航，“新入職員工有為期2年的‘萌芽成長計劃’，入職2年后的員工有高潛質(zhì)人才培養(yǎng)計劃，如果成為業(yè)務(wù)骨干，還可以去波音等國際公司考察學(xué)習(xí)，或參加GE公司開展的六西格瑪培訓(xùn)班……”她如數(shù)家珍般告訴我們，“只要你求上進、肯努力，在這里就有提升空間�！�
開車接送我們的司機師傅，指著海航大廈附近的一座座高層住宅說，這是海航為員工建造的公寓，“只收成本費，比市場價低很多�！�
正是憑借一系列以人為本的管理與福利，海航入選了“2011年中國最佳雇主”。
企業(yè)文化的另一面，則體現(xiàn)為外部口碑和魅力。
服務(wù)質(zhì)量不高，一度是中國民航業(yè)備遭“吐槽”的“短板”。這卻成了海航提升競爭力的突破口。在海航通航的首次航班上，陳峰親自擔(dān)任服務(wù)生，為乘客們端茶送餐，忙得不亦樂乎。他要求空乘人員，要把“空中店小二”的熱情，轉(zhuǎn)化為發(fā)自內(nèi)心的東方待客之道，以“老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼”的儒家精神，對待每一位服務(wù)對象。
經(jīng)過多年一以貫之的努力，海南航空的服務(wù)質(zhì)量已為世所公認(rèn)，航班正常率、客戶滿意度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了中國民航業(yè)平均水平。2011年1月，世界著名行業(yè)評級機構(gòu)SKYTRAX經(jīng)過一番深入細(xì)致的“明察暗訪”后，將“五星航空公司”的獎牌授予了海南航空。海航成為中國大陸首家、全球第7家獲此殊榮的航空公司。
內(nèi)修中國傳統(tǒng)文化的同時，陳峰還十分注重融會貫通西方企業(yè)管理方法。創(chuàng)業(yè)伊始，海航就對標(biāo)國際通行規(guī)則，確立了健全高效的法人治理結(jié)構(gòu)，建立了規(guī)范運行的內(nèi)部治理機制。海航集團及其下屬集團公司，均建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和CEO團隊等完善的治理結(jié)構(gòu)，形成了決策、執(zhí)行、監(jiān)督三者之間職責(zé)明確、相互獨立、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的現(xiàn)代管理體制，在執(zhí)行層面，實行高標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)管理。
特別是在執(zhí)行被航空公司視作“生命線”的安全飛行管理規(guī)程方面，更是嚴(yán)防死守，毫不懈怠。海南航空的發(fā)展史，即是一部連續(xù)安全運營史，企業(yè)連續(xù)多次獲得中國民航安全生產(chǎn)“金鷹杯”、“金鵬獎”，并獲評德國航空安全評估機構(gòu)JACDEC頒布的全球最安全航空公司前十。
回過頭來看，正是這“軟文化”與“硬制度”的相輔相成，構(gòu)成了海航健行致遠(yuǎn)的不竭動因。
責(zé)任之道：履行社會責(zé)任勇?lián)懒x計天下之大利
“白手起家，從小公司變成大集團，從沒錢人變成有錢人，這么大的產(chǎn)業(yè)，這么多的財富，怎樣為他人做點事，為社會做點事？這是我們幾個創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常思考的問題。海航的成長，離不開社會各界的支持。企業(yè)做大了，應(yīng)該以感恩之心回報社會。”
“看見了，看見了！”揭開左眼紗布的一剎那，70多歲的青海老人拉吉牽著海航志愿者的手激動地喊出了這句話。她知道給她帶來光明的“恩人”聽不懂藏語，便雙手豎起大拇指來表達(dá)感激之情。這位身患白內(nèi)障的貧寒老人，來自青海農(nóng)村小山溝，在黑暗中摸索了多年，生活極度不便。如今，在海航的幫助下，終于重見天日。
在全國，像拉吉一樣受益于“海航光明行”的幸運老人還有很多。海航集團與全國防盲指導(dǎo)組、北京同仁醫(yī)院合作，先后為青海、西藏、四川等地的5300多名白內(nèi)障患者進行了復(fù)明治療。
海航的光明之行還從中國走向了世界，2010年至2011年，先后實施三次“中非光明行”，赴非洲馬拉維、津巴布韋和莫桑比克等地，為當(dāng)?shù)匕變?nèi)障失明患者提供免費治療，累計讓1426名白內(nèi)障患者重見光明。
海南島雖然為海洋所環(huán)抱，但島上許多地方淡水奇缺。為此，從2003年在�？谑行阌^(qū)東山鎮(zhèn)東星村探挖出第一口水井至今，海航已累計打下91口“至善井”，為22萬人解決飲水困難，同時解決了部分農(nóng)田灌溉之需。
2011年12月26日，是載入海航史冊的一天。當(dāng)天，海南省慈航公益基金會正式揭牌。海航“回報社會”的善舉，由此進入一個更高更新的境界。經(jīng)過一年多的運作后，海航集團向慈航基金會捐贈了第一期20%價值80億元的股權(quán)，用于開展社會公益事業(yè)。
慈航基金會作為一家非營利性公益組織，在扶貧紓困、文化教育、兒童救助等領(lǐng)域積極開展慈善公益活動。截至目前，共開展慈善公益項目近40個，累計捐贈支出1.2億元。而作為慈航基金會的定向募集資金來源，海航累計公益慈善總投入已逾9億元。
從捐款捐物的實物性慈善，到成立地域性公司的實業(yè)報效，再到輸出管理模式和美譽度的無形資產(chǎn)贈予，最終到建立“慈航基金”制度化回報社會，海航的企業(yè)公民形象日臻豐滿。
作為海航集團公益活動的執(zhí)行者，集團社會責(zé)任部總經(jīng)理魏霆告訴《經(jīng)濟參考報》記者，在海航，履行社會責(zé)任，已經(jīng)嵌入公司的組織體系和決策程序。2014年初，海航集團成立了由李先華親自掛帥的社會責(zé)任工作領(lǐng)導(dǎo)小組，指導(dǎo)社會責(zé)任部專門負(fù)責(zé)建立完善社會責(zé)任體系。同時，集團還參照聯(lián)合國全球契約十項原則、國際標(biāo)準(zhǔn)化組織《社會責(zé)任指南（ISO26000）》，自覺履行組織治理、人權(quán)、勞工、環(huán)境、公平運營、消費者、社區(qū)發(fā)展等不同維度的責(zé)任。
海航持之以恒的回報社會之舉，也贏得了社會的尊重與好評。“中華慈善獎”、“最佳企業(yè)公民”、“社會責(zé)任優(yōu)秀企業(yè)獎”紛至沓來。
對于這些“名聲”，陳峰看得很淡，“我們履行社會責(zé)任，不是跟風(fēng)西方企業(yè)，也不是迫于外部壓力，而是根植于‘慈悲、利他、智慧’的價值觀的自覺。以商業(yè)造福社會，共享發(fā)展成果，是企業(yè)的本分。”
據(jù)了解，陳峰、王健、李先華等高管和創(chuàng)業(yè)元勛，已將個人持有的海航集團約20%的股份，捐獻(xiàn)給慈航基金會，以這些股權(quán)的收益，持續(xù)支持基金會開展慈善事業(yè)。今日海航最大的單一股東，已是這家公益性社會機構(gòu)。
二十年商海沉浮，陳峰早已不再是當(dāng)年那個壯懷激烈的毛頭小伙。如今的他，眼里無風(fēng)浪，胸有大氣象，挾大道而超然物我。“中國經(jīng)濟進入新常態(tài)。在經(jīng)營上，海航需要全面提升企業(yè)素質(zhì)，圍繞市場，創(chuàng)建出一個良性生態(tài)循環(huán)的、更優(yōu)秀的企業(yè)。同時，海航要把堅守中華民族的傳統(tǒng)文化作為企業(yè)發(fā)展的生命基因，成為人類新商業(yè)文明的創(chuàng)造者和傳播者�！闭劦竭@里，他臉上露出恬淡的微笑。
窗外暮色四合，海風(fēng)漸起，在遙遠(yuǎn)的天際，海航新引進的波音787客機騰空而起，向著大洋彼岸，越飛越高……
