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2014年，是中國汽車后市場“元年”。這一年，初創企業“弼馬溫”迅速崛起，旨在打造4S店之外最放心的養車方式。2015年，隨著千萬級人民幣融資的順利完成，弼馬溫成功搶下汽車后市場第一梯隊的“入場券”。用短短3個月時間完成了每天約100個訂單，每筆約500元客單價的迅速增長。
擁有10年汽車從業經驗的公司創始人楊俊預計，2015年，汽車后市場第一梯隊的參賽選手將迎來“貼身肉搏”，弼馬溫要以上門保養為切入口，通過提供優質服務，搶占行業碼頭的“舵主”。
做“汽車家庭醫生”
八點，汽車保養技師閆明軍和吳曉輝來到弼馬溫公司的網點，從配件倉庫同事手中領取到當天車主們的保養訂單和所需配件。二人將一天的工具裝上經過專門改裝的“弼馬溫專業上門保養”服務車后，又對車上的裝備進行了一番全面檢查。
據了解，類似這樣用來集中停放服務車輛和存儲配件的“基站”網點，弼馬溫目前在上海共有4個，分別位于上海東南西北四個角落。與物流公司類似，這些網點的布局主要基于上海車主的分布以及網點所在位置的交通便利性等關鍵因素。
“您好，請問是顧先生嗎？我是弼馬溫專業上門保養的技師小閆，您預約了今天早上9點的上門保養，我們將準時到達，為您提供專業專屬的愛車保養服務。一會兒見。”按照規范要求，閆明軍先和當天第一個預約車主通了電話，并對訂單進行了最后確認。
八點半，閆明軍和吳曉輝駕駛服務車，離開網點，前往車主顧先生的小區。“他的家就在莘莊附近，離我們這個網點最近，所以公司調度系統會把他安排在第一單。今天，我們這個服務組（一輛服務車，兩個技師）一共有6個訂單，這是系統自動根據最佳路線為我們排好的行程，遵照執行就可以了。”閆明軍告訴記者。
八點五十分，兩人到達顧先生的小區。經過一番簡單交流和確認，他們立即開始保養施工。施工過程中，兩位技師會適時與顧先生溝通，比如為他展示機油的液位、蓄電池的檢測結果等。記者看到，顧先生的車是奧迪A4L，這次是做小保養，更換機油機濾。
九點半，車輛更換好了機油機濾，還進一步做了28項全面檢測，結果顯示車況良好，但是汽車的前剎車片快要更換了。閆明軍直接在工作的小米Pad上記錄下該情況并自動錄入公司訂單管理系統。
“我們客服會根據這個記錄，過段時間聯系您，您可預約上門更換剎車片。”閆明軍對顧先生解釋說。
“我有個朋友，他上周在微信朋友圈曬了弼馬溫上門保養的照片，我覺得挺新鮮，剛好自己的車輛也要保養，所以今天特意來體驗一下。”與顧先生的消費體驗類似，記者采訪發現，不少率先嘗鮮的消費者認為，去4S店保養，開車來回至少半天，而且整個保養過程基本沒有技師跟車主主動溝通或說明，心里時常會有些沒底，選擇上門汽車保養則好比為自己的汽車配備了專屬“家庭醫生”。
“與4S店相比，今天體驗的汽車上門保養，不僅便捷、節約了我很多時間，而且透明，整個過程都在我面前操作。技師們的水平也很專業、符合規范。計算下來，上門保養的費用并不高，基本相當于4S店價格的70％，還是很合理的。”顧先生說。
找到“比針還細的切入點”
汽車后市場，簡單來說就是汽車服務市場，主要解決汽車后期的維修、保養等問題。2014年下半年起，到店洗車維保類、上門洗車類、上門保養類、配件B2C類、配件B2B類等一批汽車后市場創業者不斷涌現，各路VC蜂擁而至，汽車后市場開始愈加頻繁地走入大眾視野。
國家統計局數據顯示，截至2014年，中國民用汽車保有量已達1.6億輛，其中私家車占80％，而且每年以2000萬輛新車的銷量繼續增長。中國汽車后市場藍皮書預測，未來十至十五年內，中國汽車后市場每年將保持兩位數以上的高速增長，2015年中國汽車售后市場產值有望增至7000億元，并將很快超過10000億元。
上海地面交通工具風洞中心主任楊志剛認為，中國正逐漸進入汽車社會，汽車的售后、維修及保養將逐漸成為一種剛需，越來越多的資本也會不斷涌入這片充滿無限可能的巨大市場。
然而，就目前中國汽車后市場的發展現狀看，許多業內人士認為，當前中國汽車后市場還處于混亂的市場競爭狀態，低價競爭、相互拆臺、無序經營的案例仍頻頻出現，服務品質良莠不齊，形成品牌的更是屈指可數。
在這樣的大環境下，2013年底，曾在梅賽德斯－奔馳廠商售后部門和二手車部門從業近10年的高管楊俊毅然辭職創業，在“互聯網＋汽車后市場”領域反復試錯，終于把公司主營業務聚焦在上門保養。
“在中國創業，不存在藍海，必須從紅海中殺出一條‘血路’。”楊俊說，在披荊斬棘的創業路上，最難的就是要在“天一樣大的市場”里，找到一個“比針還細的切入點”。創業一年多來，聚焦上門保養讓楊俊第一次感覺，公司終于找到了正確的方向。“創業公司的資源太少太少，必須找到一個又好又小的切入點，像釘子一樣釘進去，然后才能圖謀更大的作為。”
十年磨劍的從業修煉
在中國汽車后市場的競技場上，養車師傅弼馬溫并不是起步最早的。事實上，卡拉丁、途虎養車網等競爭對手已經做了不短的時間。但是，能夠成為后來居上的第一梯隊成員，楊俊將其歸功于團隊成員近10年的直接從業修煉。“創業者最好還是選擇做自己熟悉的領域，避免走太多彎路、交太多學費。”楊俊說。
在弼馬溫的幾個聯合創始人中，楊俊在梅賽德斯-奔馳（中國）工作了9年，其中，在任職的前6年，楊俊是華東區域售后部門的區域經理，管理著區域市場內諸多4S店的售后服務業務。2010年，公司成立專門的二手車部門。經常出國、對二手車市場前景有著敏銳判斷力的楊俊主動請纓，擔任了公司二手車業務的華東大區經理。
郝斌是互聯網行業的專家，他在麥考林做過技術總監，有著非常扎實的互聯網運營功底。祝軍是楊俊在清華讀書時的同學，也是楊俊在奔馳工作時的同事，一直專注汽車售后服務培訓，曾在通用、奔馳、大眾廠商的培訓部門歷練了近10年，是國內做售后培訓很優秀的從業者。李磊之前是國內大型汽車診斷設備供應商、香港上市公司元征科技公司的河南省總經理，銷售和銷售管理能力都很強。
一個創業團隊的競爭優勢非常關鍵。上門保養業務需要幾個核心競爭力：互聯網、管理、培訓、售后和營銷。創始團隊認為，在這幾個核心要素中，弼馬溫幾乎沒有短板，這就是為什么上門汽車保養業務推出僅一周，就出現了許多陌生人之間的口碑傳播和已消費客戶重復購買的現象。“我們的服務體驗得到了車主的信任和喜愛，這是我們最自豪的。”祝軍說。
從0到1的業務孵化
創業是一個異常艱難地從0到1的孵化過程。事實上，在拓展上門保養業務之前，弼馬溫的發展并不順利，經歷了兩次艱難的探索和調整，才終于找到了走上正軌的“金鑰匙”。
2014年初，考慮到團隊基因，弼馬溫嘗試做汽車后市場O2O導流平臺，為廣大車主推薦經過認證的上海優秀非4S店維修廠，并同時提供優惠、保障和記錄。該項目順利拿到了數百萬人民幣的天使投資。然而，業務發展不久，創始團隊發現，O2O導流平臺的發展模式既沒法百分百保證維修廠的服務品質，又無法很好地解決穩定用戶黏性的問題。
2014年6月，弼馬溫開始嘗試第二種O2O導流思路——洗車業務。洗車是用戶剛需，使用高頻且價格低廉。業務開展之初，洗車用戶數量猛增。但熱鬧過后，創始團隊很快發現這個業務非常燒錢，而且最為關鍵的是，從洗車到保養再到二手車交易等其他衍生業務，用戶的實際轉化率非常低。
2014年12月，弼馬溫再次調整方向，推出自營的上門保養服務，嘗試實踐汽車服務O2O2.0。實踐證明，這也正是團隊成員先前真正擅長的：楊俊擅長售后服務的管理，祝軍擅長售后服務培訓，郝斌擅長互聯網技術開發和拓展，在互聯網前端完成用戶引流、在后端進行精準的客戶關系管理，而李磊擅長商務拓展，可進行大客戶銷售和與其他公司的橫向商務合作。
“每次徹底推翻幾個月的辛苦工作，團隊的壓力都非常大。不斷否定自己，完成從0到1的孵化過程或許就是這樣。”郝斌說。
“兩次艱難的探索其實也不是完全沒有收獲。”在楊俊看來，第一，弼馬溫收獲了一支磨合過的能“打硬仗”的團隊。“這是非常寶貴的，因為對于初創企業來說，什么都可以調整，只有穩定的團隊才是最寶貴、也是最可靠的資產。”第二，積累了相對豐富的汽車后市場線上線下運營經驗。“這樣，當我們轉到上門保養時就可以迅速進入狀態，并且確保以非常快的速度推進業務。”
開啟汽車服務O2O2.0
弼馬溫創始團隊認為，互聯網發展到今天總體經歷了四波浪潮：第一波浪潮，以門戶網站和百度為代表，解決了人與信息之間的連接；第二波浪潮，以騰訊為代表，解決了人與人之間的連接；第三波浪潮，以阿里、京東為代表，解決了人與商品間的連接；而第四波浪潮才剛剛開始，將以大眾點評、美團、滴滴打車等企業為代表，解決人與服務間的連接。
第四波浪潮與移動互聯網的興起緊密相連。隨著互聯網、特別是移動互聯網越來越深入地影響我們的生活，“去渠道化”“去店鋪化”“去組織化”等特征將越來越明顯，這也必將改變很多行業的業態。因此，楊俊認為，上門服務、共享經濟從2014年開始會是很大的一個趨勢。
O2O是時下最火的創業領域，楊俊認為，O2O在中國已經完成了1.0階段的發展，目前正向O2O2.0邁進。
在O2O1.0階段，線上是互聯網公司，線下是傳統公司，互聯網公司完成的是導流、信息、比價、預約、支付、點評等；但在O2O2.0階段，線上和線下都是互聯網公司自己做的，互聯網公司在提供1.0時代的所有內容的同時，還自己介入服務本身，以此確保服務品質、真正實現交易閉環。
O2O1.0的公司，只做線上，是輕公司；而O2O2.0的公司，線上線下都自己做，是“重度垂直”的玩法。例如，“58同城”是O2O1.0公司，但“58到家”就是典型的O2O2.0公司；滴滴打車是O2O1.0公司，而滴滴專車、易到用車等，就是典型的O2O2.0公司。
“中國的汽車后市場，最缺的不是流量，而是真正有品質的服務供給。從線上到線下，O2O1.0解決了信息的集成，強調第一個‘O’——線上導流；而O2O2.0則旨在達成交易閉環，更側重第二個‘O’——線下服務。”楊俊說。
一個數十億美元的機會
弼馬溫為什么最終選擇“上門保養”作為線下服務的業務重點呢？創始團隊告訴記者，經過長期觀察和深入思考，上門保養極有可能成為汽車后市場真正入口級業務之一。
第一，上門保養符合汽車服務市場發展的總體趨勢。在歐美成熟的汽車市場，非4S店占保養維修業務市場的近70％，而4S店只占30％，這與國內目前的情況大相徑庭。“但我們判斷，在不遠的將來，中國也將變成這樣的市場格局。”楊俊說。
“我們對于汽車后市場所有保養、維修類業務進行了詳細分析，最終發現上門汽車服務除覆蓋各類保養項目外，還可拓展至更多維修項目，例如發動機皮帶更換、所有電器類的維修、燈光系統維修、內飾的更換、音響系統的加改裝等。”祝軍說，總體來看，上門保養基本可以解決車主保養維修需求中70％的項目，而對于剩下30％不能通過上門解決的項目，弼馬溫短期內是把車主引導到其之前認證過的品質維修廠，但中長期，弼馬溫的“基站”將具備維修功能，轉身成為具有“基站”功能的維修廠。
第二，上門保養符合“去店鋪化”的趨勢。借助移動互聯網，直接連接服務供應者（配件、技師）和需求方（車主），砍掉所有中間不必要的層級和成本將是未來汽車服務的大勢所趨。
“與4S店相比，弼馬溫的技師收入要高出30％，同時，弼馬溫還會為每個技師提供堪比4S店體系的完善培訓機會。目前，弼馬溫技師的招聘，大多都是通過現有技師轉介紹的，許多現有技師都會介紹自己之前的同事到這里工作。”楊俊說，弼馬溫先省去了傳統維修廠成本結構中約占70％的房租，繼而再將這筆省下來的錢反饋給用戶和技師。
第三，直接切入可以賺錢的服務本身。上門保養業務可以通過極致的服務體驗，率先獲得車主的信任并產生黏性，繼而，可以向保險、二手車等其他衍生業務拓展。
據悉，弼馬溫推出上門保養后不久，立即就有好幾家C2C二手車企業找上門來，商談業務合作。對于二手車企業而言，線下查勘并評估車況是其最基礎、也是最核心的操作模塊。目前，弼馬溫上門保養會免費為車主提供28項全車安全檢測，這相當于已經順帶把二手車企業線下評估車況的事情做好了。
“二手車是非常低頻的需求，相比之下，汽車保養是比較高頻的需求，因此，對于二手車企業而言，深度接觸車主并獲得了車主信任的上門保養企業，就是他們可靠的流量上游。”楊俊說，“事實上，只要把上門保養這件事先做好，就有希望建立一個數十億美元的公司；如果再能成功地切入其他衍生業務，那就是一個數百億美元的公司了。”
據了解，為了與競爭對手展開差異化競爭，并盡可能結合團隊和產品的優勢，弼馬溫目前選擇先從豪華車切入。祝軍說：“這部分車主相對更在意服務技師是否專業、有格調。因此，我們不僅追求把上門保養做專業，還要追求整個過程都能相對體面地完成。把豪華車市場做好以后，我們還會進行品牌的下探，進入中檔車市場。”
時隔兩年，楊俊又給轉型后的自創企業員工定下了“激進擴張”的目標。在他看來，快速擴張將是弼馬溫搶灘汽車服務O2O2.0的必由之路。“2015和2016年，弼馬溫唯有只爭朝夕，無論是推廣、訂單的增長，還是城市擴張、業務的橫向延伸嘗試，都要追求品質可控下的速度提升，互聯網行業的競爭規律是‘快魚吃慢魚’，唯快不破。”
