周翔在合肥一家電視臺工作，在家樂福、沃爾瑪開進合肥的時候，他對比過這兩家外資超市與本地超市合家福、永輝的價格，“同樣的品牌，永輝更便宜。”周翔說，包括康師傅、品客等全國性品牌。
周翔跟父母生活在一起，大部分生活必需品由媽媽代勞在超市購買。而媽媽有她自己對超市的偏好：她更傾向于菜品更多及新鮮，價格也更便宜的永輝，而且，它比那些開在商業區的沃爾瑪離家更近。
山姆會員店成了沃爾瑪未來在中國增長的希望。這個主打進口商品，針對中國高端人群的會員制賣場的業績每年都能超過沃爾瑪的預設目標。
2012年年底，沃爾瑪山姆會員店的店長們被召集到深圳開會，山姆首席運營官文安德(Andrew
Miles)和山姆的營運副總裁杜麗敏坐在一起，告訴他們說：“山姆店如果不調整，等電商、線下競爭對手都成長起來了，你跟人家都一樣，沒有差異化的話，讓(買高端貨的)消費者因為什么選擇你？”
跨境購在2013年之后快速增長，阿里巴巴、亞馬遜、1號店等都加入了這場進口商品大戰。
根據貝恩咨詢在《2013年中國電子商務市場研究》中的統計，中國人在海外網站購物的花銷從2011年開始每年翻一番。“當產品對消費者的健康有影響，或者消費者希望確保產品是正品時，他們會選擇海外代購。”該報告稱，中國在2013年有10%的嬰兒配方奶粉和7%的化妝品和護膚品是通過海外代購購買的。以嬰兒配方奶粉為例，由于大量的內地代購需求，中國香港和澳大利亞等一些境外市場已經不得不限制每人每次可購買的奶粉罐數。
2013年開年，原本包括杜麗敏在內的多數人希望逐步、慢慢推進的針對山姆會員店的“瘦身”計劃，被文安德為代表的管理層否決了，這項瘦身術被一次性執行到位：不再服務低收入人群，將目標客戶聚焦中產階層。跟隨目標客戶的變化，店內的1萬個單品被直接削減為4000多個。商品的進口比例被提高，從16%增至20%。除了米面糧油、熟食制品、果蔬等本地化程度較高的商品，奶粉、牛奶、果汁、堅果、嬰兒用品、生鮮、酒類、日化等受中產階層關注的品類，進口比例都被提高到80%左右。此外還增加了例如燒烤系列、戶外家私，像別墅庭院里的戶外太陽傘等能引導中產階層消費的商品。
沃爾瑪大賣場已經失去了年輕用戶，山姆會員店則想要讓自己在中產階層消費者的認知中形象更清晰，從而在其采購計劃中擁有不可替代的位置。“我們的商品跟1號店進口的重疊度不大，不過也會看，如果有同樣產品，價格差異很大的話，我們會再去找原因。”一位山姆會員店店長說。與賣場部分一樣，山姆會員店從去年開始也有了一份調價清單。
低價和免費物流是中國的電商公司跟線下零售商搶生意的殺手锏。深受投資青睞的電商能夠持續以低價拉攏消費者、培養消費者網上購物的習慣，蠶食線下零售商的市場份額。在前臺贏得了訂單之后，它們在后方大力投資倉儲、物流建設—那正是沃爾瑪在美國得以成功的關鍵性籌碼。現在，年輕的中國對手也開始嘗試了。
阿里巴巴在2013年成立了菜鳥物流。2014年初，京東已經在36個城市建有中心倉庫，為讓消費者有更好的購物體驗，京東還選擇了一些購物量大的城市設置“前置倉”，它比中心倉小，只儲存當地暢銷、出貨量大的商品，讓大部分訂單的配送速度更快，之前通過中心倉要隔天到貨的，通過前置倉，當天就能送達。并且，它正在讓自己從3C電商平臺向全品類轉型，包括大賣場在售的快消品。
2011年，沃爾瑪投資了電商平臺1號店，并于2012年將持股比例提高至約51%。此舉被視為沃爾瑪的戰略性舉措，受到肯定。沃爾瑪故意保持了1號店的獨立性。盡管沃爾瑪一再表示將加快1號店的發展速度；11月，貝思哲又稱未來幾年將把1號店和旗下實體超市融合，但關于這個電商平臺將被沃爾瑪賣掉的消息也多次傳出，原因是“盈利太差”。
事實上，這部分業務一直完全獨立于沃爾瑪中國區之外，由單獨的團隊與1號店合作，直接向沃爾瑪全球電子商務部門匯報。
“沃爾瑪在中國一直都還是尋求發展之路，還沒有那么多精力做電商。”上述山姆會員店店長告訴記者，即使山姆業務的線上平臺，也只針對山姆各賣場所在城市的會員開放，并且，其線上產品與線下店面產品完全一樣，因此只是作為線下的補充購買渠道，而非獨立的電商平臺。
在多位沃爾瑪員工看來，高福瀾和新一批外籍管理層的確帶領了“沃爾瑪文化”的回歸。
今年4月，原中國區CEO高福瀾升任沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官，任命于6月1日生效。兩個月后，高福瀾又赴美擔任美國市場CEO直接向沃爾瑪總裁兼CEO董明倫(Doug
McMillon)報告。
高福瀾任內，有近30位外籍員工被沃爾瑪美國總部派至中國工作，他們幾乎是在原有的沃爾瑪中國管理層之上“加”出來的一層。美國總部想要以這種方式矯正沃爾瑪在中國前5年的發展方式。
合規部也是在高福瀾任期內成立的，專門用以檢查門店不合規行為的部門。一旦有違規行為發生，門店就會收到口頭警告或行政處罰。這個部門可以直接向中國區總裁回報。它的成立一方面更加規范了業務流程，但另一方面卻造成了門店的投鼠忌器。
原本沃爾瑪的流程就很多，審批速度較慢，合規部成立后如要搞促銷活動，供應商需要提前一個月向沃爾瑪總部遞交促銷申請。“家樂福和大潤發可以單門店談，今天談成了，明天就能做。”彭帥說。
“合規部搞得大家做業績的同時會最先考慮合不合規，如果做促銷只要有一點點不合規的話，那么這個活動就不要做。”陳曦告訴記者。
不過，在供應商的眼里，在混雜的零售市場上，沃爾瑪做事風格堪稱“干凈”。“他們來我們辦公室開會的話不會喝我們一瓶水，出差也是自備機票、住宿、車輛，我們想幫他們付也不行。如果午飯要我們解決，他們會付給我們錢，我們開發票。”一個日化品牌的供應商告訴記者。
門店質量被重新奉為競爭的核心。那些經過評估“永遠不可能盈利”的門店開始被關閉。不可能盈利的因素包括：租金成本很高、建筑結構不合理、同區域的同行競爭過于激烈等。2012年和2013年，沃爾瑪已經分別關閉了5家和14家門店。
此外，高福瀾將更多的投資放在了倉儲、物流等基礎建設。到今年年底，沃爾瑪在中國將有20個配送中心，分別是9家干貨物流配送中心及11家生鮮物流配送中心。這20個配送中心里，很大一部分都是高福瀾時代建設出來的。沃爾瑪稱，這些配送中心將使沃爾瑪賣場里85%的非生鮮商品和50%的生鮮得到配送。在此之前，沃爾瑪僅在深圳、上海和天津3個地方建有大倉，只有45%的非生鮮商品能通過沃爾瑪的物流配送中心配送，生鮮還沒有納入物流配送中心配送范圍。
上任半年，柯俊賢從未對員工闡述過他的戰略思維，也沒有和員工分享過裁員背后的戰略考量。“看不懂，”一位山姆會員店的店長說，“這(指信息分享)與沃爾瑪的企業文化是相悖的。沃爾瑪三大基本信仰中，排第一的就是尊重個人。而企業文化元素里面很重要的一條是信息分享。”
目前看來，柯俊賢也是屬于“傳統的沃爾瑪人”。他注重細節，巡店的時候甚至會和基層員工討論店內標牌海報的設計和擺放是否符合沃爾瑪的形象。
他也延續了高福瀾未執行完畢的戰略。“永遠不可能盈利”的門店在繼續被關閉，對物流建設的投資也在持續，11月，位于昆明的干貨物流配送中心剛剛設立。
沃爾瑪將在中國繼續投資，他們堅信，“雖然電子商務改變了人們的消費行為，但仍然會有大量中國顧客偏愛在實體店購買鮮食產品。他們習慣通過觸覺和嗅覺來確認產品是否新鮮。”
沃爾瑪中國將擴展賣場中的生鮮區域。此外，未來3年，它們將推進110家新址的選擇，并“將投入5.8億元人民幣用于超過55家門店的升級改造”。沃爾瑪即將在武漢開設中國第11家山姆會員店。同時在年底前，沃爾瑪還將在廣東、江西、云南等地開設8家全新的沃爾瑪購物廣場，預計2014年全年新開門店將達到25家。
這位現代零售業鼻祖在如何提升效率方面經驗豐富。在美國，沃爾瑪擁有100%的物流配送系統，這使得它集中采購來的貨物能夠更快速、低成本地配送到各門店。它的零售邏輯的是“產能圈”(Productivity
Loop)：控制成本→降低售價→吸引更多顧客，通過不斷改進，提升運營效率、降低售價，進而吸引更多顧客到店購物。”沃爾瑪對記者回應稱。
但要全盤照搬國外經驗顯然是行不通的。沃爾瑪在美國設有衛星，通過衛星和信息系統，它可以計算出從哪里調貨最節約成本。但在中國，“怎么可能讓你裝衛星呢？想要建設物流基地拿地的時候也沒有在美國那么容易。”陳曦說。
在裁員風暴的一周后，杜麗敏與全國山姆會員店店長在深圳見了面，表示山姆會員店業務不受此次公司架構重組影響。接近沃爾瑪的人士稱，公司可能迫于壓力改變了對杜麗敏的裁員計劃。
但柯俊賢不會改變他在中國已經制定好的戰略。合并采購權、精簡供應商、改造供應鏈，這些做法無疑能降低運營成本，而要打敗中國眾多競爭對手，則需要更靈活的辦法。截至目前，沃爾瑪找不到充足理由改變自己的經營傳統。
(為保護采訪對象，文中孫堅、徐鵬、彭帥、陳曦皆為化名)
