作為業內頗具影響力的家電企業，長虹建立的智能系統管理平臺代表了企業管理的先進水平和信息化發展趨勢，為中國企業的信息化建設樹立了新的標桿。業內專家認為，國內信息化改革存在的主要問題是，難以把技術和理論轉化為實際成果，從這一角度來說，長虹對財務管理的創新具有開創性的意義，將引領中國企業進入全新的信息化時代。
7人管200億：信息化應用讓效率“質變”
前幾天，長虹員工小周走進了忙碌的長虹財務共享服務中心，他剛剛出差回來，要找財務部門報銷費用。上午一上班，小周填好申請單，核對好費用就離開了。吃當天中午飯時，也就是12點左右，他收到了報銷的費用。
對于長虹這樣一家超過8萬人的大型企業來說，這樣的效率和速度堪稱“駭人聽聞”。事實上，與幾年前相比，長虹財務部門的效率值提高了將近100倍。
眾所周知，在任何一個企業，財務部門的工作都是非常繁重的，但在長虹這一切剛好相反。財務預算、核算審批、挨個簽字……這些繁瑣的流程在長虹財務共享中心并不存在，其原因要歸功于長虹信息化應用成果——長虹財務共享平臺的普遍應用。
據了解，從規范企業的日常開支、提供財務效率、防范財務風險、無紙化辦公等方面，幾乎事無巨細，長虹集團財務部門信息化平臺著重建設了“共享財務優化推廣、往來重分類及逾期賬齡報表、銀企直連及資金管理統一平臺、預算費用管理和電子合同管理”等5個系統。在這五大信息系統的管理之下，整個長虹集團的應付都集中在共享服務中心:200多億的采購，6000多種物料，800家供應商，應付只有7個人。
目前， 在長虹財務共享中心，員工可以分為一般財務人員和核心層的財務管理人員兩類，前者進行日常的財務運作和處理，而后者則集中于專業財務、資金、稅務等領域的資金管理與風險管控，為公司管理層制訂相關決策或戰略分析提供相應的財務分析并開始向咨詢與服務等高端化方向轉型，為公司持續的財務交易能力提供支撐。
長虹集團員工總數超過8萬，信息化建設帶來的成本節省是極為可觀的。以財務核算平臺為例，這個平臺推出之后，長虹內部財務數據的準確性和及時性得到了有效提高，業務流程優化和信息系統的推進使長虹財務核算效率提高了近35%，按2009年單筆核算量耗時和人均工資計算，僅人工成本就降低43.47%；通過有效的資金運營，長虹財務部門僅2011年就鎖定匯兌收益3.2億元。
然而對于長虹財務總監胡嘉來說，成本的控制遠不是財務共享中心的最終目標，“長虹的財務共享中心絕不是單純的成本中心，而是利潤中心，一名優秀的財務人員應致力于通過財務運作幫助企業增強盈利能力。”她說。
據了解，目前長虹正在基于云計算和大數據技術做創新和研發，希望建設財務云，打造精確化、數據標準化、憑證無紙化、內控時效化的財務共享的升級版，目前已有多家企業與財務共享中心形成深入合作。
創新關鍵點：讓人找事變成事找人
近年來，長虹全力建設的智能系統管理平臺逐漸顯現效果，其各項業務的IT化率達到75%以上。信息化系統的實施不僅大幅節約成本，更重要的是，提升了公司管理效率和運營水平，尤其是對長虹財務部門而言。
長虹財務共享服務中心一位資深財會人員表示，他對信息化前后的變化可謂深有體會：“信息化平臺會按照每個人的工作狀態，根據科學配置的優先級自動派單。以前是人找事，現在完全成了事找人，我估計，一個人的工作效率頂過去五個人!”
自進入21世紀以來，長虹逐步建立集中管控的以ERP為核心，覆蓋研發、采購、倉儲、生產、物流、運營管理和銷售等全過程的信息化系統。在財務部門，通過“業務流程優化+信息系統”的推進，使得長虹80%以上的會計憑證由經營活動進程驅動系統自動生成，財務核算的時效性和準確性得到了極大提升，使得財務核算效率提高了近35%。
據了解，通過長虹信息化平臺，即可用掃描單號串聯整個業務流程，通過掃描將紙質信息變成電子信息，并生成掃描單號;在工作分派上，長虹的智能化系統將按照每位員工的繁忙或者是閑暇狀態，進行科學合理的優先級自動派單;在過程管理上，平臺會按照各業務點設置的服務時限，隨時顯示業務處理狀態，以便整個系統的工作狀態更加清晰明了。此外，針對運營分析該平臺也有“獨門絕活”，可以全方位展示企業運營情況，并為員工績效管理提供支持。
長虹以往和國內的大部分企業一樣，即便是一次簡單的差旅費用審核及報銷，可能就要花費財會人員大量時間。而自從開展信息化建設后，長虹已經邁入自動化、信息化時代，財務核算的時效性和準確性得到了極大提升。
得益于對智能化系統平臺，長虹的財務管理得到進一步創新，并且節省了大量的人力、物力和財力，在為內部人員提高工作效率的同時，更為企業創造出過億元的經濟效益。
財務部門：由成本中心飛躍成價值創造中心
眾所周知，企業的財務部門向來就被定義為成本核算中心，然而在長虹，借助領先的信息化平臺，財務部門的角色在短短的幾年之內就經歷了天翻地覆的變化，逐漸轉變為價值創造中心。
說起信息化對財務部門的影響，長虹的許多老會計都深有感觸。“十幾年前絕大多數中國人尚不了解網絡這一概念，長虹也尚未搭建局域網，”身為會計的蘇茂祖整天面對多如牛毛的各類財務票據和會計文檔，“感覺幾乎快被淹沒了。”
從2004年開始，長虹對內部財務思路、財務組織和體系都進行了幅度較大的調整。有別于之前銷售規模為重的思維導向，集團對長虹財務管理提出的具體要求是“以財務為主線，以利潤為核心”。相應地，從2005年起財務工作的重點也從傳統的財務管理和會計核算，擴展到了財務會計類工作、決策支持、公司內部資源的分配和風險控制四個方面。
一年后，長虹還嘗試性地把財務分成了共享服務中心和管理中心。日常財務報銷、應付應收款項、費用管理等諸多核算層面的工作，通過財務共享中心，都變成非常簡單與流程化的操作。子公司的日常財務結算，供應商、采購商等的外部財務往來也完全被納入進來，財務部門真正變成了一個對內對外的服務部門。
過去，長虹每個子公司都會搭建包括總經理、會計、出納等在內的一套完整的財務班子，并且對人員專業素質要求也非常高。現在，集團財務共享中心實現日常財務核算工廠化操作模式之后，子公司的日常財務結算完全被納入進來，這樣一套班子便不再需要了，大大節省了人力，實現相應的成本降低與效率提升。對供應商、采購商等外部財務往來，亦是如此。
這樣，財務部門真正變成了一個對內對外的服務部門。在系統的處理和顯示下，每個崗位進行財務處理的時間都精確的顯示，大大提升了效率。一旦出現停滯，立即能找到責任崗位。透過財務共享中心，財務結算程序已實現標準化、自動化與流程化。
財務共享模式的誕生，也大大解放了財務管理人員，專業用工層次變得非常清晰。一般財務人員，進行日常的財務運作和處理，而核心層的財務管理人員，則通過引進更為專業的人才，集中于專業財務、資金、稅務等領域的資金管理與風險管控，并為公司管理層制訂相關決策或戰略分析提供相應的財務分析。整個公司的財務管理，開始向咨詢與服務等高端化方向轉型，為公司持續的財務交易能力提供支撐。
不僅如此，整個公司的財務管理，開始向咨詢與服務等高端化方向轉型，不僅為公司持續的財務交易能力提供支撐，而且已經開始試探外部市場，并跟很多公司達成意向性協議。
從2009年開始，財務部與一些公司展開了實質性合作。財務部門具有對外服務能力后，它會從一個成本中心演變為利潤中心，既能掙錢，也能輸出長虹的財務管理經驗。
