編者按/2014年是蘇寧的戰略落地年，也是產品創新年。眾所周知，戰略落地首先需要組織的配合和支持。如果說戰略是大腦的話，組織就是身體，大腦發出指令如果身體不能執行，那么再好的戰略也是空談。從這個意義上來講，在蘇寧一體兩翼互聯網路線圖的戰略制定之后，要真正實現這一戰略，更重要的就是要看組織配合戰略進行創新的能力。蘇寧在組織創新方面如何設計?如何配合戰略執行進行有效的調整?從傳統零售商到現代云商組織的轉型過程中，蘇寧正在開展一場“精裝修”的改造工程。
2014年6月11日，蘇寧聯姻巴塞羅那足球俱樂部(以下簡稱“巴薩”)，并正式上線戶外運動頻道。引發關注的不僅僅是嚴格而挑剔的巴薩選擇了蘇寧作為中國區第一家，也是唯一一家合作伙伴，更讓人側目的是蘇寧在這場聯姻戰略中所表現出來的組織整合和創新能力。
蘇寧云商運營總部執行副總裁李斌表示，“蘇寧創造性地提出了‘鐵三角’營銷系統來推動全民健身運動的開展，進而帶動蘇寧運動戶外品類的發展。所謂的‘鐵三角’營銷系統，包括了蘇寧的用戶營銷系統、社交電商營銷系統以及全民運動30分的聯盟體系。”
這將是一個龐大而精細的系統調配，而在營銷系統之外，蘇寧還將依托遍布全國的門店O2O優勢和合作廠商的資源，通過公眾社交平臺構建蘇寧易購運動者聯盟。
值得關注的是，實現公司資源的最大化協同，調動公司一切可以調動的資源，并通過資源的隨時組合最大化地滿足市場需求，這一做法，并不僅僅體現在推動運動戶外頻道這一件事情上面，蘇寧正在著力推動的許多項目上面，組織的靈活創新，資源的隨機調配都隨處可見。
蘇寧云商集團股份有限公司董事兼高級副總裁孟祥勝告訴筆者，“如果把蘇寧的戰略轉型比作一項建筑工程的話，那么，蘇寧去年提出的一體兩翼互聯網路線圖戰略就等于完成了這一建筑的土木工程部分，今年蘇寧要做戰略落地、產品創新，就是要給這一工程做好精裝修。”
孟祥勝表示，“對于蘇寧的轉型戰略來說，‘精裝修’就是組織的重新規劃和配置。通過這種重新規劃和配置，恢復并激活每個單元的創新活力，最終推動組織效率的提升。”他同時透露，“作為組織效率提升的重要體現，張總在5月初的股東大會上就明確表示，蘇寧已經看到了從彎道轉向直道的曙光了，一定會在秋季收獲累累碩果。”
物流改造的“全民總動員”
作為中國商業史上最大的轉型案例，蘇寧的戰略轉型不僅僅是因為人數眾多(蘇寧在全球擁有18萬員工，是雇傭員工最多的中國最大的民營企業)，還因為它所經營的零售商品從家電、3C擴展到了全品類。
無疑，全品類商品的管理將給轉型組織帶來前所未有的挑戰，就像蘇寧董事長張近東所說，“蘇寧正在進入一個競爭無邊界的時代，原先不是對手的成為了對手”。與此同時，競爭方式也變得更加多元，蘇寧如何發揮自身的組織優勢，在全品類的市場競爭中脫穎而出，考驗著蘇寧組織創新的能力。
在O2O時代，對全品類零售企業最大的挑戰無疑聚焦在供應鏈領域。
一方面，庫存周轉、零庫存成為考驗供應鏈成敗，以及企業贏利能力的重要指標，另一方面，與供應商的關系以及不斷調整的合作模式也成為考驗企業供應鏈創新能力的重要變量。
看看競爭者的動作就不難發現，無論阿里還是京東，布局物流、強調供應鏈話語權都是其當下的重要工作。在全國早有布局，且有著雄厚物流基礎的蘇寧當然不會落后。
孟祥勝告訴筆者，“蘇寧去年提出了物流開放，要做第三方、第四方物流，物流不僅要為自己服務，還要為商戶服務，把物流作為互聯網零售戰略的重中之重，其重要性提升到了歷史上無以復加的地位。”
不過，區別于阿里、京東更多地新建物流，尤其是在三四線城市進行下沉，蘇寧則更強調全國布局上的調整以及基于效率的進一步優化。
“舉例來說，蘇寧在全國有60個大倉庫，覆蓋全國所有省會城市及300多個市縣，同時蘇寧有幾百萬個SKU，小件商品的占比越來越大，如果把所有的小件商品都分配到全國的60個倉庫，將給企業帶來龐大的庫存壓力和巨大的資金周轉成本。顯然，這不利于客戶體驗，同時給企業財務帶來巨大的壓力和負擔。”孟祥勝告訴筆者。
由此，蘇寧需要考慮用多種方式來解決全品類下多種商品在全國的配置。
“其中一種方式就是將非標準產品、百貨類商品以及那些SKU特別復雜，客戶有需求但訂貨量很小的商品放在開放平臺上，由開放平臺上的商家自己進行管理，由商家自己進行采購、儲備、銷售、退換貨并承擔庫存。其間，蘇寧可以輸出自己的經驗，幫助這些商家分析需求，并開發合適的軟件提供平臺上的商家使用。當然，上述商家還可以租用蘇寧的倉儲和物流，比如可以租用幾個貨架，由蘇寧的倉儲系統幫助其進行專業化的管理。”孟祥勝說。
同時，蘇寧做出的另外一個大的調整就是針對母嬰、百貨日用、3C類商品，改變其在全國60個倉庫進行備貨的習慣，只在5個倉庫進行備貨，即由這5個倉庫輻射全國。這樣就可以成功減少總體庫存備貨的壓力。
“用這種方法解決小件商品的庫存壓力，蘇寧必須要清楚什么樣的商品是可以放到這5個倉庫的，什么樣的商品是需要在全國60個倉庫進行頻繁備貨的。這里面涉及非常復雜的計算，包括單品銷售的數量、顧客對送達時間的敏感程度等。”孟祥勝說。
事實上，對于堅持轉型全品類路線的蘇寧云商來說，除了對倉庫的重新配置和定位之外，銷售哪些商品以及每件商品的銷售數量幾乎每天也都要進行動態的調整，顯然這不是物流部門可以自己決定的，而是與銷售預測有密切關系，這也暗示了公司需要一個龐大系統的精密運作，并給組織管理提出了巨大挑戰。
“我們把北京大區的負責人侯恩龍調回總部，由其專門負責物流系統的建設，就是為了要把物流做好。”孟祥勝告訴筆者。
而在該負責人調回總部的同時，蘇寧的物流部門也開始實現公司化運作。
“目前，蘇寧的物流部門已經獨立出來成立了單獨的物流公司，這相當于給物流運作系統提供了更大的自主權，可以根據自身的發展，不斷增加投入，以強化物流基地的建設。”
以物流系統的更新為例，蘇寧目前正在進行歷史上的第五次全面更新，即由電子化、自動化的第四代系統向智能化更為復雜的第五代系統進行更新和調整，以訂單管理功能為例，第五代智能系統可以實現全品類商品在各倉的規劃。
不僅如此，在蘇寧物流系統的組織中出現了三個新的部門，一個部門是“規劃設計中心”，該部門負責物流規劃和標準化建設，對物流基地軟硬件進行重新的規劃，設計和開發，以隨時解決物流運營中出現的各種各樣的新問題。
第二個部門是財務部門，蘇寧物流體系中有一個專門的財務部門，負責為倉儲的每個基本單元進行定價，這是伴隨企業精細化管理而出現的一個變化。舉例來說，以前商家在倉儲租賃方面直接會租一個房子，但現在出于效率的考慮，它可能租的就是幾個貨架，所以財務部門要能計算出每一個貨架在多長時間內會有多少成本，以此實現財務的精細化和專業化管理。
第三個部門是訂單管理中心，如果說其他的部門都是橫向設置的部門，那么這就是一個縱向管理的部門。它的管理路徑，從客戶發出訂單開始，一直到商品送達客戶手中，以訂單來驅動，實現公司對整個物流系統的全面控制和調配。
龐大組織中的“特種部隊”
互聯網時代之于企業運營的一個重要內涵在于“微創新”的重要性正日益突出，通過敏銳感知市場的變化，不斷地對提供商品和服務的方式做調整，并基于不斷迭代的方式，最終實現整體戰略的大幅度推進。
對于身軀龐大的由傳統零售商轉型而來的蘇寧，外界非常關注的問題是，蘇寧如何打破既有的壁壘森嚴的等級模式，來適用互聯網化時代靈活多變的競爭?
此前，人們看到了海爾設計了倒金字塔模式來實現零庫存的目標，以創客文化來推動員工創新，但對于低調的蘇寧來說，人們卻只看到了其戰略上的規劃，對其戰略實現的路徑還多少感到困惑和迷茫。
孟祥勝告訴筆者，“這與蘇寧選擇傳播的內容有關，一般經營方面的內容會傳播得多一些，而在管理方面，考慮到管理制度在對外釋放和對內執行中可能存在的差異性，為保障員工積極穩定心態，我們更多的是做而少說，很少透露這方面的內容。”
不過，伴隨蘇寧轉型戰略落地的推進，這方面的內容顯然可以公開分享。
孟祥勝告訴筆者，“鼓勵員工微創新說白了就是要讓員工提供合理化建議，表面看來，這并不是一件難做的事情，但是不是從公司層面給予激勵就可以實現呢。答案是否定的。因為微創新需要相應的制度環境，包括組織運行的機制，相應的激勵配套措施，以及企業文化上的創新導向，沒有這些，微創新就會淪為形式。”
正因如此，自從去年8月份蘇寧將創新精神突出強調以來，蘇寧在組織和制度上，開始做出更大的調整和部署。“以往蘇年每年都會做一次組織架構的大調整，現在蘇寧幾乎每個月都會有一次組織架構的調整，更準確地說，我們隨時都在調整。”孟祥勝說。
這種隨時調整最大的表現就體現在蘇寧正在將以往龐大的組織細化成一個個細小的經營單元，以每個小的經營單元作為一個小團隊，這些小團隊有自己的目標、責任和權利，直接對客戶負責，直接改變了以往大的專業分工下很多崗位不能直接面對客戶的問題。
同時公司總部開始組建了一批獨立的公司，比如物流剝離出來組建獨立公司就是一個典型案例，而對于剩下的商品運營部門來說，則采用事業部的模式，比如家電事業部、電信事業部、開放平臺事業部、移動運營事業部，而在事業部下面，又會有很多核心的業務單元。
“同時，與以往每個事業部由公司總體負責其財務、人事工作不同，如今，在每個事業部里面，都會設置專門的物流、服務、財務以及人事崗位，同時，每個事業部下面會細分出許多業務單元，并一層層劃分。比如家電事業部里會有黑電業務單元，在黑電業務單元里又會有不同的業務組，每個業務組負責某幾個品牌的黑電產品，由此，他們可以非常清晰地看到自己的目標，責任以及執行的效果。”
之所以在組織上做這樣的設計，是因為蘇寧全品類的經營轉型需要面向全客群，而時代的變化，消費者的需求也正變得越來越個性化，同時，蘇寧業務的多元化，品類的差異性和多樣化也不可能再靠一種模式來推動，蘇寧要實現精細化的運營，實現單品營銷，就需要改變以往整齊劃一的執行風格，更強調因時因需而變。
以大區管理為例，現在更強調如何更好地獨立運營，總部可以明確政策，將權利下放，給予相應的資源和預算上的支持，同時更明確目標責任和業績的提升。
事實上，對于每個業務單元目標的制定，蘇寧也采用了更加靈活的策略，比如對于一些傳統的業務單元，由于有很多歷史數據的積累，目標往往自上而下一層層分解，相對歷史數據有10%以上的增長就會有很大的獎勵。而對于一些電子商務的新部門和新品類來說，他們的目標往往是自下而上制定，目標所涉及的指標體系也千差萬別，有的可能是商品的SKU提升，有的可能是流量的增長，有的可能是品類份額的增長，有的可能是UV，有的可能是PV，在品類發展的不同階段，目標所涉及的指標就會有很大的差別。
蘇寧形象地將這些小的業務單元稱作“特種部隊”，他們有自己的責權利，并開始在這些責權利下面推動一項項以能夠為消費者提供更好服務、業績增長為目標的創新。事實上，這意味著蘇寧的管理模式正在發生巨大變化，以往蘇寧更關注執行的過程，但現在他們首先關注的是目標，是績效，其次才是過程。
當然，為鼓勵這些創新，蘇寧又更加有針對性地明確了員工收入的組成，在今年年初工資標準大幅提高17%的基礎上，4月份公布了今年的獎金激勵方案，整體獎金收入最高將達到12個月工資標準。
以蘇寧今年推出的“免費貼膜”為例，它本來是由兩名基層員工提出的倡議，后來蘇寧將其推廣到全國。這一案例讓蘇寧意識到鼓勵微創新的重要性，對于基層員工給予了重獎激勵。
孟祥勝告訴筆者，“當前，被激活的創新文化已經開始發揮出效果，我們相信組織績效的提升最終必然會推動業績的提升。”
大型組織內部的“拼板游戲”
蘇寧的目標是打造國內最大的全品類線上線下零售平臺，而今年來自麥肯錫等咨詢機構的報告也指出，伴隨移動互聯時代購物時間的碎片化，專業的O2O門戶網站可能更受歡迎，而全品類的O2O平臺最終只會留下1~2家，面對全品類零售平臺潛在的競爭壓力，蘇寧不可避免地要通過收購專業性網站或零售實體來縮短時間上的成本。
但是，并購后，企業之間如何才能發揮最大的協同效應，考驗著蘇寧組織管理的能力。
對于如何整合這些多樣化的業務，孟祥勝告訴筆者，“蘇寧在進行目標收購時主要會考慮到戰略布局和經營發展方面大的框架下的作用。
以蘇寧收購PPTV為例，蘇寧會根據他們不同的需求提供資源上的支持。PPTV更側重視頻等虛擬業務，這方面與蘇寧的家庭互聯網布局很契合，但是PPTV缺少渠道資源，而蘇寧線下的近1600家門店能為PPTV盒子快速推廣普及市場。
以蘇寧收購紅孩子和滿座網為例，這兩家企業與蘇寧的業務重合度相對較高，由此就可以更好地借助蘇寧的資源做大。紅孩子可以更好走向全國，而滿座網側重生活服務類業務，更強調屬地化的特點，可以依托蘇寧的門店平臺進行推廣。
不過，要實現資源的協同，信息的打通非常重要，蘇寧內部部門龐大，并購過來的企業要想進行資源對接短時間內并不知道找哪個部門，由誰負責。在這種情況之下，蘇寧通常會把總裁辦的計劃秘書派過去，計劃秘書會每天向蘇寧總部進行信息反饋，以最大化實現資源的協調。
除了提供資源給收購企業之外，收購的最大目標就是要實現“1+1>2”的效果，對此蘇寧針對收購過來的公司設計了很多前沿性的課題，每一個課題就是一個小項目，僅蘇寧與PPTV就有20多個這樣的課題，蘇寧會定期與它們召開對接會，探討資源的合理使用和分配。
“包括我們在美國成立的硅谷研究中心，定期也會進行這樣的信息溝通以及資源上的調配，只不過，他們調配的是技術應用，即總部這邊發現了哪些技術的需求，提出了哪些技術上的新課題，會讓硅谷研究中心去看看全球是否有這些先進的技術，是否可以實現。同時他們也將與零售行業相關的最新技術動態發送回總部。”孟祥勝說。
就是這樣，蘇寧在組織體系的內部和外部，打造著一個一個的靈活運營的積木或者叫“拼板”，他們依托總部的資源不斷發展壯大，同時，這些拼板往往并不是單點的布局，相反，當時機成熟，蘇寧會將這些拼板組成一個個全產業鏈的模式。
事實上，這也恰恰是蘇寧“拼板”游戲的秘密所在，當這個龐大的身軀重新分裂組合，沒有人能想到，這個新組織所能創造的價值或者效率會有多么巨大，毫無疑問，它將帶給人們想像不到的驚喜，這就像蘇寧易購的新大樓一樣，你在外面看到的大大“SUNING”標，原本是蘇寧的內部走廊和創意區的。
