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正在接受質量檢測的福田拓陸者皮卡 |
2014年“3·15”是我國正式實施汽車“三包”政策后的首個“3·15”，有關汽車服務的話題自然格外引人關注。
汽車銷量快速增長和服務能力建設相對滯后的矛盾，是近年來我國汽車投訴案例不斷增多的根本原因。如何化解這一矛盾，考驗的是汽車企業的戰略眼光和管理水平。在汽車產銷量快速增長、產品品種不斷增多的同時，福田汽車是如何有效提升服務力的？2014年3·15前夕，本報記者前往福田汽車總部，就這一問題采訪了福田汽車服務總監宋術山等相關負責人。
搭建“1+N”模式下的兩級服務管理體系
“您好！歡迎致電福田汽車‘全程無憂’服務熱線，歐曼品牌請按1，時代品牌請按2，其他品牌請按3，傳真請按4，金融服務請按9……”撥通福田汽車服務熱線，電話里傳來了這樣的錄音。
這段錄音告訴我們，這個服務熱線是福田汽車集團旗下子品牌共用的呼叫平臺。集團旗下多個子品牌共用一個呼叫平臺的做法在我國服務領先的家電行業比較常見，如在國內服務水平領先的海爾集團。但在我國商用車行業，更多的還是單一品牌的服務熱線。
據了解，福田汽車有5個集團層面的售后服務共享平臺，除了前面提到的呼叫中心外，還有售后配件物流、售后技術培訓、服務IT及精品業務平臺。“2009年，在制定福田汽車服務與配件戰略規劃時，我們首先面臨的就是一個選擇：是建立集團統一的服務管理體系，還是由各品牌分頭建立服務管理體系。”宋術山服務總監告訴記者。兩種做法各有優勢，統一到集團層面有利于加大投入、提高效率、統一形象、降低成本，而各品牌相對獨立則更便于服務系統與銷售系統的緊密結合。
考慮到福田汽車集團管控能力強、各子品牌業務發展迅速的實際情況，他們最終選擇了“1+N”的服務管理模式，即集團和品牌兩級服務管理體系。具體來說就是，在集團層面建立各品牌共享的5大售后服務平臺，與銷售同步性要求較高的市場服務業務則由各子品牌管理運營，兼顧了服務管理的協同、效率和靈活性。
在售后配件物流方面，福田汽車依托北京、山東整車生產制造基地，建成了兩個倉儲面積5萬平方米的配件物流中心，采用國際標準庫房、立體高位貨架、國際一流倉儲管理系統，實現了卸貨、質檢、包裝、上架、盤點、下架、集貨、裝載等業務流程的全程機械化運作及信息化管理，使售后配件物流業務達到國際先進水平，總庫訂單滿足率由2009年的94%提升至97%。
在售后技術培訓方面，福田汽車建立了北京服務培訓中心，主要承擔福田汽車集團國三、國四新技術以及新產品、電動車技術、新建站及各類服務管理培訓。培訓中心設有發動機、整車電器、整車底盤實訓區以及集理論教學、模擬演示為一體的電教教室，實訓場地面積達到3200多平方米，每次同時培訓的能力超過9個班200多人。
為了便于用戶購買正品配件，2012年年底，福田汽車成立了精品配件銷售組織，對通用性強、易損耗、市場銷量大且便于集中經營的配件產品進行統一開發、銷售。目前，精品業務平臺經營的主要品種有油品、濾芯、壓盤、四配套、蓄電池等。
深化全價值鏈服務內涵
2013年，福田汽車對“全程無憂”服務品牌進行升級，由“全程服務，一路無憂”調整為“全程關愛,一路無憂”。
按照滿足客戶需求的層次，汽車售后服務項目可以分為三大類。第一類滿足的是用戶最基本的車輛維修、投訴建議等需求，屬于被動式服務；第二類是主動的客戶關懷服務，滿足的是用戶被尊重、被關心的心理需求，如生日祝福、車輛保養提醒等，這層次的客戶需求需要汽車企業和服務站的主動挖掘和創造；第三類是增值服務，如為用戶提供有價值的商業信息、車輛技術知識等，能夠給汽車用戶帶來實際的收益和價值。福田汽車服務站不僅為用戶提供了外出救援、車輛維修等基本服務，還提供了陪同、安撫等關懷服務，以及爭取理賠、介紹商機等增值服務。
在我國商用車行業，有些企業連用戶最基本的需求還不能很好地滿足，自然無暇顧及其他兩類服務。而對于福田汽車來說，客戶關懷和增值服務已成為主要的優勢和加分項。“隨著中國汽車市場日趨走向成熟，用戶對產品和服務的要求必然越來越高。要培養忠誠用戶，我們必須提供更多、更好的增值服務。”服務總監宋術山對記者說。
分布在福田汽車旗下奧鈴輕卡、蒙派克商務車、薩普皮卡等品牌的客戶俱樂部，就是這一服務理念指導下的產物。
以奧鈴品牌為例，2013年共在20個區域建設客戶俱樂部30家，招募會員4103家。俱樂部業務項目包括工時費減免、20公里內免費救援服務、售后服務回訪、維修技術咨詢服務、各種特色會員活動、服務提醒及代辦二保、年審、保險理賠、營運證等。
通過服務創新提升服務質量
對于汽車用戶來說，如果不能帶來良好的服務體驗，企業服務理念、服務指標體系、服務管理模式等只能是空談。
多年來，福田汽車圍繞供應商的服務支持、自身的服務管理、服務商的服務運營以及客戶的服務感知建立了以客戶為中心的滿意度指標體系。但在服務總監宋術山看來，提升福田汽車服務力的關鍵在于不斷提升400服務熱線和服務站“兩個接觸面”的服務質量。“在我們整個服務體系中，只有兩個環節要和用戶進行直接接觸，就是服務熱線和服務站現場服務。”他告訴記者，“我常常對服務站的老板說，你們最核心的資產既不是廠房、設備，也不是倉庫中的配件，而是擁有多少忠誠用戶。”
從第一個接觸面也就是400服務熱線的建設來講，2002年福田汽車建立了國內商用汽車行業第一個呼叫中心，自成立以來，呼叫中心時刻貫徹“以客戶為中心”的服務理念，努力實施福田汽車服務差別化戰略，全年365天、全天候面向客戶提供咨詢、救援、投訴受理、客戶關懷回訪等服務項目，全面推進客戶滿意工程。2009年，在以北京呼叫中心為主體的基礎上，陸續完成了歐曼、工程車、時代、雷薩泵送等五個分中心的建立，形成了“集中+分布式”的呼叫中心業務管理模式，呼叫中心規模得到了極大擴展，呼叫業務能力得到了持續提升，2013年呼叫中心信息處理200多萬條，為客戶提供了優質、便捷的熱線業務，有效維系了福田汽車客戶關系。
相對于400服務熱線這個客戶接觸面來說，服務站的管理難度更大，主要原因就是服務站數量眾多，而且以社會資源為主。截至2013年底，全國的各級福田汽車特約服務站達到5700余家，維修工多達幾萬人。而且受商用車的用戶群體和產品用途的影響，其活動范圍遠遠大于乘用車，用戶對服務及時性、便利性的要求也較乘用車車主高很多。因此，商用車服務體系必須依靠社會上的大量汽車維修資源。這些服務站的經營、管理、技術水平參差不齊，和商用車企業之間沒有資本關系，投資也比乘用車4S店低得多。這使得商用車企業對服務站的管理難度加大。
“對于大部分社會維修資源來說，管理是否到位與服務水平的高低有很大關系。整車廠對服務站的管理能達到什么程度取決于企業的管理能力，同時還要擁有一定的技術手段。”服務總監宋術山告訴記者。如何才能讓福田汽車的用戶在每一家服務站都獲得良好的服務體驗？關鍵在于服務的標準化管理和服務配件保障能力提升。為此福田汽車2013年開發上線了MVS系統和EPC電子圖冊，以IT系統手段為抓手推動服務管理的不斷升級。