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這座位于喀土穆利雅得區(qū)第16街區(qū)的5層居民小樓，就是中石油管道局蘇丹分公司和中油管道投產運行公司蘇丹分公司所在地。圖為聚集在分公司門前的蘇丹雇員。
記者 李新民/攝 |
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“隨著‘走出去’步伐的不斷加快，國際業(yè)務已成為中石油管道局事業(yè)發(fā)展的重要支撐。”在日前舉行的中石油管道局成立40周年紀念大會上，管道局局長趙玉建如是宣告，“國際業(yè)務目前已占管道局市場的‘半壁江山’，國際商業(yè)模式更趨高端，項目盈利能力明顯增強，國際人才隊伍不斷壯大。”
要探尋管道局國際業(yè)務發(fā)展路徑，便不能不去蘇丹。中油管道投產運行公司總經(jīng)理陳樹東告訴記者，于1999年5月成立的中油管道投產運行蘇丹分公司，不僅開創(chuàng)中石油海外油氣管道運行的先河，而且培養(yǎng)了一大批管道運行國際化人才，同時協(xié)調管理管道局在蘇丹的檢測、維搶修、通信電力工程等諸多高端業(yè)務，為管道局開辟乍得、尼日爾、肯尼亞、阿聯(lián)酋和伊拉克等海外市場積累了經(jīng)驗、奠定了基礎。
中油管道投產運行蘇丹分公司由此成為中石油管道局進軍海外高端市場的一個成功樣本。
創(chuàng)造管道運行海外奇跡：“驗房人”變身“大管家”
乘坐在飛往喀土穆的航班上，《經(jīng)濟參考報》記者曾盡情想象著這座位于青白尼羅河交匯處的古老都市的美麗與繁華。但在抵達喀土穆后，想象變成了失望。喀土穆確實有些“土”，這不只是因為沒修下水道的大街上塵土飛揚，而且剛剛進入9月這里已開始刮沙塵暴了；再就是這里的氣候，雖時至9月卻依然炎熱逼人，讓喀土穆作為“世界火爐”的稱謂名副其實。
“蘇丹最苦的其實并不是氣候和環(huán)境。”在喀土穆的利雅得區(qū)第16街區(qū)一棟5層居民小樓前，迎接記者的中油管道投產運行公司副總經(jīng)理、中石油管道局蘇丹分公司總經(jīng)理梁軍會微笑著介紹說，作為第一批派駐蘇丹的管道投產運行人員，他在蘇丹已工作了15個年頭。他認為，蘇丹最可怕的應該是政局不穩(wěn)和疾病流行，他的前任、現(xiàn)中油管道投產運行公司黨委書記任東江，就是在蘇丹工作期間患上了馬來熱……
但在1999年5月，作為首批被派往蘇丹執(zhí)行管道投產運行任務的28名工作人員，梁軍會他們并沒有為此感到擔心。“因為我們當時的任務只是保障蘇丹1/2/4區(qū)1540公里原油管道順利投運。”梁軍會說。
一方面，這是梁軍會根據(jù)管道投產運行公司的工作性質做出的判斷。作為管道建設的最后一環(huán)，投運公司主要任務是負責管道局承建油氣管道項目的投產、試運和運行管理工作，在確保安全穩(wěn)定投運后，便可將管道運行工作移交給業(yè)主。投運公司如同房子建成后的“驗房人”，在檢驗房子水、電、暖等一切正常，便可將“鑰匙”移交給業(yè)主。
另一方面，在蘇丹1/2/4區(qū)管道業(yè)主里，雖然中石油占有較大投資比例，但運行合同的簽訂卻需要整個董事會開會確認，而且合同是一年一簽甚至半年一簽，蘇丹政府的目的是實現(xiàn)管道運行本土化，在每個中國人管道員工身邊安排一名“影子”學員(蘇丹員工)，要求他們全面學習中國人的技術和經(jīng)驗，準備接管管道運行。
正是基于上述緣由，剛剛抵達蘇丹的梁軍會打電話給自己正在懷孕中的妻子說：“別著急，等投運任務完成后就可以回國天天團聚了。”可實際上，他們夫妻“天天團聚”的夢想至今持續(xù)了近15年，依然沒能實現(xiàn)。
據(jù)介紹，早在1999年6月23日蘇丹1/2/4區(qū)管道正式投產，至同年8月30日第一船原油便開始裝船，管道全線投運一次成功，實現(xiàn)了管道局乃至中石油在海外管道投產運行“零的突破”。但中方運行人員并沒有因為完成任務而撤離，按照時任中油管道投產運行公司總經(jīng)理華樹春的要求，他們開始向蘇丹管道運行市場進軍。隨后，1/2/4區(qū)管道業(yè)主卻與蘇丹分公司簽署了管道運行合同，而且這一合同連續(xù)續(xù)簽，管道運行人員被長期留在了蘇丹。
2004年5月10日，在1/2/4區(qū)塊管道運行合同結束后，管道蘇丹分公司又獲得蘇丹6區(qū)塊715公里的原油管道運行業(yè)務。2011年7月南蘇丹宣告獨立后，中油管道投產運行公司又成立了南蘇丹分公司。特別是2012年10月之后，隨著南北蘇丹局勢的緩和，投運公司挺進南蘇丹市場開始承擔3/7區(qū)一號泵站的復產及復產后的運維服務，并于2013年5月再次獲得3/7區(qū)首站至2號站240公里的管道運行業(yè)務。
在蘇丹，中國石油管道運行人從原本應該“交鑰匙”的“驗房人”，變成長期“掌管鑰匙”的“大管家”。
打開國際高端市場：“中國員工不能走”
據(jù)了解，與被稱為“挖溝埋管”的管道建設施工相比，管道運行管理當屬高端市場業(yè)務。多年來，蘇丹分公司在管道運行領域的不斷創(chuàng)業(yè)和持續(xù)發(fā)展，成為中石油管道局進軍海外高端市場的一個成功樣本。
分析其因，中石油蘇丹6區(qū)塊管道部總經(jīng)理孟凡剛說，首先，蘇丹分公司運行員工是一支特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗的隊伍，他們勤奮敬業(yè)樂于奉獻的精神不僅征服了業(yè)主，也感動了蘇丹人，是他們率先喊出“中國管道員工不能走”的提議。
這是記者在蘇丹采訪中了解到的一個故事：2001年8月5日，位于黑格林格油田基地的1/2/4區(qū)管道一號泵站突然遭到蘇丹反政府武裝的猛烈炮擊。從凌晨4點15分開始到5點10分，先后有14發(fā)炮彈在營地和工作現(xiàn)場的附近爆炸，最近的一發(fā)炮彈落在離5萬立方米儲油罐僅200余米的地方。當時在泵站工作的所有的外國人都紛紛撤離了，而中國員工卻始終堅守在工作崗位上，沒有一個人離開現(xiàn)場。泵站上的蘇丹人對中國員工豎起了大拇指：“中國人，了不起！”
如果說敬業(yè)是中國員工贏得尊重的前提，那么科技則是他們獲得市場的利器。蘇丹分公司在管道運行中發(fā)揮自身的科技優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)新實踐，攻克了一個又一個技術難題。比如，在蘇丹1/2/4區(qū)原油管道運行中，他們將國內尚處于試驗階段的減阻劑技術率先應用，管道輸油能力普遍提高了15%以上；并進一步研究停輸再啟動技術，優(yōu)化降凝劑注入量最終實現(xiàn)了無降凝劑安全輸送，這一項每年可節(jié)省近800萬美元的管道運行費用。
最讓中國管道員工自豪的一件事，是對蘇丹6區(qū)四號泵站機組的技術搶修。那是2009年3月下旬，運行中的四號站三號泵機組出現(xiàn)異常響動，操作員及時上報，6區(qū)高層緊急求助德國生產廠家來人提供技術支持。可是，德國廠家卻以蘇丹局勢動蕩等為借口，對現(xiàn)場技術支持一事遲遲不予答復。這時候，蘇丹分公司站了出來，主動請纓，要求以自己的技術力量解決螺桿泵技術故障。
“時間不等人，為不影響生產，6區(qū)業(yè)主領導同意了我們的請求。”中油管道投產運行蘇丹分公司經(jīng)理王孝委說，“我們第一時間抽調全線各站技術骨干組成維搶修技術隊，聚焦在四號泵站會診三號機組。經(jīng)過縝密的觀察和分析，機組故障的核心問題很快被找到。隨后搶修工作有條不紊地展開了，經(jīng)過72小時的奮戰(zhàn)，三號機組終于恢復了正常。”
這是一次振奮人心的勝利。蘇丹分公司憑借高度的攻關自信和技術實力證明了自己。6區(qū)總裁陳曙東發(fā)來賀信，高度贊揚參與此次維搶修工作的管道局技術團隊和現(xiàn)場職工，同時指出這是一次意義非凡的成就，管道員工以卓越的表現(xiàn)和完美的團隊協(xié)作精神，克服重重技術難關，成功地完成了原本需要依賴德國廠家技術支持才能解決的一項十分具有挑戰(zhàn)性的工作。
“管道局能夠長期扎根蘇丹管道運行市場，還有一個極其重要的原因，就是他們的合作經(jīng)營模式。”蘇丹6區(qū)管道運行部經(jīng)理金勁松接受記者采訪時說，他們采取與蘇丹當?shù)毓尽K丹石油管道公司(SPPC)組成聯(lián)合體的經(jīng)營方式，聯(lián)合從事管道運行管理，雙方在合作中實現(xiàn)了互依共贏，穩(wěn)定發(fā)展。
按照聯(lián)合經(jīng)營協(xié)議，中方與蘇方公司聯(lián)合分享所有崗位，崗位實行輪換倒班方式運行。特別值得一提的是，中蘇兩國員工在長期工作中相互促進，建立了深厚的情誼。在6區(qū)末站采訪中，記者還現(xiàn)場感受到了這份情誼的深重——午飯時間，當記者走進自助餐廳時，桌上擺放著兩塊大蛋糕，蛋糕上分別被作成中蘇兩國的國旗。原來，在餐廳上班的蘇丹工友聽說今天中國記者要來吃飯，便天不亮就起床趕時間做出兩塊體現(xiàn)中蘇兩國友誼的“國旗蛋糕”。
構筑管道“國際空間站”：管道局“蘇丹模式”啟示錄
《經(jīng)濟參考報》在采訪中了解到，作為中石油管道局進軍海外高端市場的一個成功樣本，中油管道蘇丹分公司的管道運行管理業(yè)務對于管道局實施“走出去”戰(zhàn)略開辟國際高端市場意義重大。
據(jù)了解，1999年對于管道局職工來說，堪稱命運轉折的一年。這一年，中石油重組改制，輸油氣業(yè)務從管道局分離，管道局成為以設計、施工為主業(yè)的管道建設企業(yè)。也就是說，從這一年開始，他們似乎被套上一個“西西弗斯魔咒”——即“建管道——建成投運后移交管道公司——再建管道……”。
同樣在這一年，包括梁軍會在內的管道局首批28名投產運行工作人員抵達蘇丹。在這里，他們打破了國內管道建設和運行的“西西弗斯魔咒”，在競爭激烈的市場中站穩(wěn)了腳跟，探索出獨特的“蘇丹模式”，創(chuàng)造了海外管道持續(xù)運行迄今達15年的市場奇跡。
談及“蘇丹模式”的啟示，梁軍會認為，首先，組建與本地公司聯(lián)合體推進管道運行，是管道局在蘇丹石油市場穩(wěn)定發(fā)展的重要前提。他說，管道運行管理與管道建設施工相比屬于高端業(yè)務，國際市場競爭日趨激烈，而蘇丹石油管道公司是蘇丹石油部直屬企業(yè)，政府有意將其培植成為覆蓋管道運行和維搶修技術服務的龍頭企業(yè)。因此，這種聯(lián)合經(jīng)營模式，對于鞏固市場意義重大。
“在鞏固運行市場的同時，我們還搶抓機遇不斷開辟新市場。”王孝委告訴記者，比如，我們抓住上次螺桿泵技術故障成功搶修的機遇，開辟了管道場站設備大修業(yè)務；又抓住蘇丹石油市場發(fā)展的機遇，開展對屬地員工教育和培訓工作。
其次，記者在蘇丹分公司采訪時發(fā)現(xiàn)，在此駐扎的中方員工中，除了運行公司人員以外，還包括管道檢測、維搶修、通訊電力等多支技術服務隊伍，他們共同構筑了一個管道局派駐海外的“國際空間站”。依托“空間站”多個技術“兵種”協(xié)同作戰(zhàn)，成為管道局在蘇丹市場穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。
蘇丹管道檢測、維搶修、通信電力工程等技術服務人員，既歸管道局蘇丹分公司統(tǒng)一協(xié)調管理，又各自出兵，開辟市場。據(jù)檢測蘇丹分公司經(jīng)理劉爭介紹，經(jīng)過多年努力，管道局檢測分公司已將德國、英國等西方同行擠出蘇丹，先后拿下包括6區(qū)、1/2/4區(qū)和3/7區(qū)三個區(qū)塊的全部管道檢測業(yè)務，壟斷了蘇丹管道檢測市場；維搶修蘇丹分公司副經(jīng)理田雪松則告訴記者，他們憑借2012年4份發(fā)生在黑格林格的一次管道緊急搶修，贏得包括能源礦產部部長在內的蘇丹政府官員的高度贊賞，在蘇丹業(yè)務不斷擴張，并在今年7月成功進入了南蘇丹石油市場；通信電力工程公司蘇丹項目部負責人劉曉峰說，他們在蘇丹的業(yè)務已突破石油管道領域，獲得麥洛維大壩輸電、蘇丹國家電網(wǎng)變電站和蘇丹港電力改造等多個重點項目……
其三，管道局蘇丹分公司以管道運行為核心，協(xié)調管理管道檢測、維搶修、通信電力工程等多項高端業(yè)務，在開創(chuàng)中石油海外油氣管道持續(xù)運行先河的同時，培養(yǎng)了大批國際管道市場運行管理人才。據(jù)梁軍會介紹，近15年來，從蘇丹市場培養(yǎng)和輸出的高端人才總計突破了200人，這些人被派往乍得、尼日爾、肯尼亞、阿聯(lián)酋和伊拉克等地，為管道局開拓海外市場奠定了堅實基礎。