一個企業如何做到基業長青？如何做到永續經營？無數企業家都在探索其中的奧秘，并摸索實踐著。常熟開關制造有限公司(原常熟開關廠，以下簡稱“常熟開關”)的退休退股機制，或許從中可以找到一些答案。
作為國家重點高新技術企業，常熟開關以創新聞名業內，在20年時間里，從一個需要借錢發工資的困難企業，一躍發展成為年利稅達6.5億元的行業翹楚。在通過技術創新為企業發展提供源動力的同時，常熟開關一直在思考和探索如何從根本上解決永續發展的問題。
常熟開關前董事長唐春潮帶領著常熟開關逐漸做大做強，歷經市場更迭，他知曉資本和股權對一個企業的影響。唐春潮認為，除了向技術創新要效益，向管理要效益，更重要的是如何激發員工的積極性，如何讓員工當家作主，才是一個企業基業長青的核心命題。于是他大膽做出嘗試，打破股份“終身制”，破解公司決策層更新換代瓶頸，這個在中國民營企業中具有示范意義的舉措，讓企業員工獲得公平發展環境，讓企業利潤持續增長走上永續發展之路。“退休退股的想法不是一蹴而就的，是我們企業在幾次改制過程中不斷總結經驗教訓而形成的。”談到“退休退股，實現股權有序流轉”的話題，帶領企業一路成長的唐春潮感慨萬千。
股權改革后的浴火重生
上個世紀90年代初，很多國有企業由于經營不善瀕臨破產，股份制改革是那個時候很多國企嘗試的改革之路。常熟開關同樣經歷股份制的洗禮，從瀕臨倒閉到浴火重生，在常熟市地稅納稅額連續十年奪冠。1998年企業進行第一次改制，改制后職工股占80％，國有股占20％。2000年，公司再次改制，國有股全部退出，轉讓給企業經營層及部分骨干。2004年根據政府要求，將工會持股轉讓給自然人持股，實行股權相對集中，常熟開關召開員工大會通過了這次改制，員工除去分紅后又獲得13萬元股份清算收入。2005年，在唐春潮的主持下，為照顧普通員工的利益，常熟開關再一次增資擴股，普通員工可通過委托出資的方式掛靠在自然人股東名下，常熟開關再度實現了全員出資。2008年，唐春潮經過慎重思考，為讓當地政府分享常熟開關快速增長的經營成果，以及縮小管理層與一般員工的收入差距，將自然人股東的1/3(占注冊資本的20％)轉讓給地方國有企業，重新引入了20％的國有股。這一次次的股權改革，是常熟開關在股份制度改革上的不斷探索，也催生了一個制度逐漸健全的現代企業。
股份也退休的創新
唐春潮主導了常熟開關的多次改制：國有股份的退出與再次進入，滿足全員持股，滿足管理層持股等。企業在發展，改制的路沒有結束。唐春潮發現歷次改制之后，實現了相對公平，可是股份并沒有“流轉”到可持續發展的軌道上。常熟開關目前有39名自然人股東，數年之后股東會退休，他們手中的股份卻不會“退休”，公司決策權仍然集中在這些股東或者他們的繼承人手里，常熟開關又退步到了“鐵飯碗”時代，此種情況不利于常熟開關良性發展。2010年6月，唐春潮根據《公司法》第72條規定,逐一說服38個股東，股東退休時股份全部退出。股東大會表決時，只有一人投了反對票，但事后也在相關文件上簽了字，退休退股的公司章程就此確立。為了起到表率作用，唐春潮在2010年底正式退休，轉讓了自己所持有的全部公司股份。
退休退股，實現有序流轉
常熟開關的公司章程規定，為實現企業可持續發展，退休股東退出的股份要實現有序流轉，要流轉到那些對企業發展有突出貢獻的員工手里，也要兼顧新進員工的利益。目前常熟開關1600多名員工，除了進廠不滿一年或工作考核不合格的外，全部持有公司股份。退休股東退出的股份，還要向對企業發展有突出貢獻的員工進行傾斜，將優秀的管理人才、銷售人才、技術人才，吸引到自然人股東隊伍中。通過10個方面的具體考核，優秀人才獲得提名后，經2/3以上股權表決同意就能進入股東會，成為自然人股東，這樣就形成了沒有門檻的上升通道。
唐春潮用十幾年的時間，對常熟開關進行了多次改制，形成了股份有序流轉機制，這是一次具有突破性的嘗試。究竟什么樣的改革機制才適合現階段的中國民營企業，成為民營企業突破發展瓶頸的手中利器，現在還缺少一個正確答案，不過常熟開關前董事長唐春潮的股份制改革思維，無疑會是中國民營企業發展史上的精彩一筆。