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| 記者 王炳坤/攝 |
在鋼鐵行業持續低迷的情況下，曾為虧損大戶的鞍鋼集團公司(下稱“鞍鋼”)在新一屆領導班子帶領下，近期實行了一系列攻堅舉措和體制機制改革，目前生產經營情況出現轉機，集團下轄的鞍山鋼鐵集團公司和攀鋼集團有限公司都實現了扭虧或減虧。但歷史包袱過重的問題仍然突出，長遠發展受到制約。
內控外拓“ST鞍鋼”現轉機
受國內鋼鐵業產能嚴重過剩、市場需求低迷、成本高企等因素影響，過去兩年鞍鋼生產經營形勢持續走低。2011年鞍鋼盈利僅1.88億元，其下轄的上市公司鞍鋼股份虧損21.46億元，2012年鞍鋼股份虧損41.57億元。今年3月底，鞍鋼股份被正式更名為ST鞍鋼，如果今年繼續虧損，其股票將暫停上市。
在企業面臨生死存亡的嚴峻形勢下，從2012年四季度起，以新任集團董事長張廣寧為首的領導班子，提出實施“三步走”、開展“四項活動”、樹立“六種發展理念”的工作思路，采取了內控外拓的一系列措施。
——優化生產組織，提高市場應變能力。鞍鋼按照市場標準改進企業工作，快出手、快打牌，堅持效益優先原則組織生產。實施經濟運行模式、重點設備檢修與市場變化保持對接，強化產供銷緊密協同，開展配礦結構調整和品位調整工作。2012年僅開展降低庫存工作，就幫助集團減少資金占用65億元。
——開展全員成本目標管理，千方百計降本增效。全集團所有部門和單位都按照2013年利潤目標，全面推行成本倒逼機制，層層倒算成本，包括采購成本、生產成本、人工成本、管理費用、財務費用和銷售費用等。對生產經營和企業管理的所有環節進行成本責任分解、納入考核、績效掛鉤。如在物資采購環節，鞍鋼針對國內煤炭市場供需形勢變化，及時調整采購策略，加強與戰略、重點供應商合作，獲取差異化價格，降低采購成本。
在搶占客戶資源上，鞍鋼大力開拓華南市場，2012年11月、2013年3月、2013年6月張廣寧親自帶隊三次赴廣州，舉辦珠三角地區產品對接會，與200多家企業商討合作；與一批重點客戶簽訂戰略合作協議；推動鞍鋼集團在穗投資項目的落地和建設，與廣州市近50家用鋼企業就供需合作、市場開發進行了深入交流，提升鞍鋼集團產品在廣東乃至華南區域的市場占有率。此外，鞍鋼還在武漢、合肥、沈陽、廣州建設鋼材加工中心，以服務擴大銷售。
——加強自主創新和新產品開發。針對產品結構層次低，普通鋼材比例較大，易受大環境影響等因素帶來的虧損，鞍鋼加強自主創新和新產品開發。2013年3月，鞍鋼與中科院簽訂戰略合作協議，在攀西釩鈦資源綜合開發利用、節能減排、高性能金屬合金材料等領域開展合作。2012年，鞍鋼開發新產品690萬噸、比例達到24.9%，取得國家受理專利1074件、授權專利939件。今年一季度，鞍鋼取得國家受理專利244件、授權專利387件，通過開發高、精、特產品尋找新的經濟增長點。
——發揮資源優勢，實現增產增效。經過向上級爭取，鞍鋼鐵礦山規劃增產規劃項目獲得國家發改委核準，從根本上解決了未來20年-30年礦山項目的立項和用地指標問題。攀鋼尖山轉地下開采掛幫礦體工程、表外礦利用破碎主體工程等項目投入生產，白馬鐵礦精礦管道輸送工程竣工投入使用，進一步提高了其資源掌控能力。經過3年多的建設，今年4月9日，鞍鋼位于澳大利亞西澳洲的卡拉拉鐵礦投產，每年可分享權益鐵精礦超500萬噸。
——控制風險點，堵住“止血點”，落實針對性扭虧。進一步加強海外投資項目管理，控制“風險點”。抓好虧損單位扭虧增效工作，堵住“出血點”。針對虧損的二、三級單位，逐個進行研究分析，提出扭虧對策。如，對鞍鋼無縫廠和攀成鋼這兩個虧損嚴重的企業進行整合，成立鋼管事業部，對其放權搞活，讓他們直接面向市場，兩年內扭虧為盈。加強勞務用工管理降本增效，2013年計劃勞務用工比2012年減少16590人，勞務用工費用減少3.6億元。
諸多攻堅措施使鞍鋼生產經營情況出現轉機。2012年四季度各月，虧損額分別比9月份減少1.16億元、6.23億元、10.28億元。今年1-5月份，鞍鋼與去年同期相比減虧16.97億元。其中鞍山鋼鐵實現利潤總額4.27億元，比去年同期增加16.93億元。
張廣寧介紹說，2013年面對依然兇險的行業形勢，鞍鋼將采取更加有力的措施，保證鞍山鋼鐵盈虧平衡，攀鋼控虧減半。同時兼顧今后5年至10年的發展，還制定了各生產基地的技術改造方案，著力解決影響生產工藝和產品質量的瓶頸問題，降低成本，并大力發展非鋼產業，多創效益。
創新架構力促整合
生產經營變革的同時，鞍鋼還大力推進組織架構和決策管理模式的改革，通過理順體制機制，加速鞍攀實質整合，為大鞍鋼的長遠發展打下基礎。
2012年底，鞍鋼建設規范董事會工作啟動。張廣寧表示，設立董事會是鞍鋼完善法人治理結構、建立大集團運作模式的重要步驟。通過建立董事會，集團將決策納入制度化、規范化、程序化軌道，提高科學決策、民主決策、依法決策水平，確保決策質量。同時，新模式下鞍鋼集團的決策權和管理權、執行權將全面分離，進一步理順內部關系。
為強化集團公司管控能力，提高區域子公司的運營協同能力，2012年10月中旬，鞍鋼成立了集團公司籌建委員會和區域子公司籌建與運營領導小組，以及10個專業組。截至2013年3月底，組建工作全面完成，鞍鋼集團公司和兩個區域子公司機關人員全部經公開招聘產生。至此，鞍鋼組織架構發生重大變化，在原先鞍山鋼鐵集團和攀鋼的基礎上，單獨設立更高層級的鞍鋼集團公司，管控這兩家區域子公司，改變了過去由鞍山鋼鐵集團部分領導代管攀鋼的狀況。按照精干高效原則，總部機關設部門13個，編制定員160人，同過去相比減少7個部門，定員減少307人。
同時，鞍鋼正理順內部產業管理體系，鋼管事業部、綜合實業板塊、工程技術板塊、金融服務板塊、化工事業板塊、信息產業等6大板塊的組建正緊鑼密鼓地進行。鞍鋼集團及其區域公司、板塊籌建工作完成后，鞍鋼組織架構和管控體系將全面理順。鞍鋼集團對其放權搞活，讓其直接面向市場，兩年內扭虧為盈。
鞍鋼黨委宣傳部負責人告訴記者，一系列改革措施促進了企業生產經營進入良性發展，廣大干部職工看到了浴火重生，再創輝煌的希望，精神狀態熱情飽滿。去年集團在副處級以上干部中開展查找問題、建言獻策活動，2349人共上報工作建議8358條、272萬字；在廣大職工中開展弘揚“鞍鋼憲法”精神，實名制“網絡問企”活動，共收到各項意見、建議65195項，其中64701項已由基層單位解決。
鞍鋼集團公司和兩個區域子公司的人員競爭上崗活動，也激發了干部職工愛崗競聘的“鯰魚”效應。經過選聘、招聘等形式，攀鋼7名干部進入鞍鋼總部機關領導層。此前在攀鋼宣傳部工作的周軍，就經選拔成為了集團宣傳部企業文化與公共關系處副處長，從攀枝花來到數千里之外的鞍山工作。面對這一選擇，周軍表示，他相信鞍鋼在經歷大改革、大調整后，會釋放新能量、呈現新面貌，他對企業前景看好，愿意將個人發展與企業緊緊“綁”在一起。
新鞍鋼期待輕裝前進
人員多、負擔重，以及由此帶來的勞動生產率低下等，一直是鞍鋼作為傳統國企的“老大難”問題。記者采訪了解到，盡管生產經營和企業改革取得進展和突破，但歷史包袱和人員負擔，嚴重制約著鞍鋼的長遠穩定發展。
企業辦社會負擔重，廠辦大集體企業運營困難、改制推而不動，是困擾鞍鋼的兩個老問題。盡管前幾年進行了企業辦社會職能分離的改革，但鞍鋼兩個主要生產基地所在的鞍山市和攀枝花市都是依鋼而生，城市接納能力不足，這項改革進行得并不徹底，鞍鋼仍然還承擔著教育、醫療、房產等社會職能。比如，鞍鋼至今還承擔部分住房的物業管理，并負責為所在城市供應煤氣，僅這兩部分與社會價格的差價損失，僅2011和2012兩年就合計達到11.62億元。
鞍鋼共有廠辦大集體企業395戶，在職員工8.3萬人、退休人員7.6萬人。上世紀七八十年代，大型國有企業為安置上山下鄉回城青年和接納企業職工子女就業，出資開辦了大量集體企業。這些集體企業為國企提供配套產品和服務，緊緊依靠和伴隨國企而生。市場經濟改革后，國企對產品和服務進行市場化采購，多數集體企業競爭力薄弱，生存困難。目前，鞍鋼廠辦大集體企業中，正常生產的企業僅占40%，其余處停產、半停產狀態。
廠辦大集體改制需各級財政和主辦的國企分擔巨額成本。一些職工表示，前幾年在鋼鐵市場較好的形勢下沒有推進改革，現在全行業低迷，要想推進改制更是困難重重。這些問題需要政府研究出臺配套政策加以解決，使新鞍鋼在市場競爭中得以輕裝上陣。