知情人士透露，小肥羊去年的利潤率、客流量下滑“非常嚴(yán)重，比肯德基情況更甚”
進(jìn)駐小肥羊一年后，在客流量和營業(yè)額雙雙下滑的窘境面前，此前曾自信滿滿的百勝餐飲集團(tuán)開始品嘗到整合的痛苦。
復(fù)制百勝模式、全國范圍內(nèi)提價(jià)、統(tǒng)一供應(yīng)鏈、重新調(diào)整架構(gòu)等，是百勝集團(tuán)在收購小肥羊一年內(nèi)進(jìn)行的大刀闊斧式改革內(nèi)容，但這些將小肥羊打造成火鍋中的肯德基或必勝客的變革，卻并未奏效。
變瘦的小肥羊
去年對(duì)百勝而言，顯然是個(gè)多事之年，受累于“速成雞”事件，百勝全球公告顯示，2012年中國區(qū)同店銷售額同比下降6%，第四季度，中國區(qū)肯德基同店銷售額下降8%，尤其在12月下降趨勢更加明顯。
百勝集團(tuán)財(cái)報(bào)還顯示，小肥羊?yàn)榘賱偌瘓F(tuán)2012年全年中國區(qū)的營收貢獻(xiàn)3%的增長率，拖累餐館利潤率下降0.4個(gè)百分點(diǎn)，運(yùn)營利潤下降1個(gè)百分點(diǎn)。2012年全年中國區(qū)營收68.98億美元，同比增長24%;不計(jì)小肥羊影響，同比增幅為21%;2012年全年中國區(qū)餐館利潤率18.1%，不計(jì)小肥羊的影響，中國區(qū)餐館利潤率為18.5%。
另有知情人士透露，小肥羊去年的利潤率、客流量下滑“非常嚴(yán)重，比肯德基情況更甚”。
2012年2月1日，百勝正式以協(xié)議計(jì)劃方式私有化小肥羊。據(jù)知情人士介紹，百勝集團(tuán)內(nèi)部把對(duì)小肥羊的調(diào)整時(shí)間定為一年。但截至目前，一年時(shí)間已過，從小肥羊當(dāng)前的實(shí)際運(yùn)營情況來看，整合情況似乎并不理想。
在小肥羊賣給百勝集團(tuán)之前，根據(jù)2010年年報(bào)，其全年?duì)I業(yè)額為19.25億元，同比增長22.6%。不過在整體營業(yè)額同比增長的背后，小肥羊卻面臨著利潤壓力，根據(jù)財(cái)報(bào)，2010年上半年，小肥羊毛利率較上年同期下降3.8%，2010年全年同比下降2.7%。
彼時(shí)業(yè)內(nèi)認(rèn)為，百勝具有更強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力和品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)使得小肥羊在門店盈利能力、開店規(guī)模上大幅前進(jìn)。
但事實(shí)上過去一年，小肥羊經(jīng)營情況不容樂觀，“客流量、營業(yè)額、盈利都在下滑，去年一年小肥羊基本上也沒有再開新店。”上述知情人士透露。
對(duì)已經(jīng)習(xí)慣了西式快餐連鎖經(jīng)營的百勝，如何通過小肥羊布局中餐市場，百勝有些過于樂觀。
激進(jìn)的改革
在進(jìn)駐之初，業(yè)內(nèi)普遍分析認(rèn)為是百勝看中了小肥羊的中餐業(yè)態(tài)。而事實(shí)上，知情人士告訴記者，飽受“垃圾”食品困擾的百勝更看重小肥羊的“綠色”品牌基因。
進(jìn)入后，百勝給小肥羊的定位是羊肉專家，在其宣傳中不斷強(qiáng)化小肥羊是草原羔羊肉的定位，并欲將小肥羊從原有的大眾消費(fèi)餐飲提升為如同必勝客一樣的更高端的休閑餐飲。
此后，小肥羊越來越像肯德基或必勝客。今年年初，小肥羊開始推廣一份“新菜單美味上市”的宣傳，打開小肥羊的官方網(wǎng)站和微博，都可以看到有關(guān)新菜單的廣告，如“新雪花羔羊肉半價(jià)嘗新套餐”、“立省61元起”、“下載優(yōu)惠券”、“學(xué)生特惠專場”等形式，而這在消費(fèi)者心中，更像是肯德基或必勝客模式，不再是此前的小肥羊。
除了推出新菜單，小肥羊年初還在福州開出全國首家“試驗(yàn)店”，不僅裝修風(fēng)格煥然一新，連小肥羊經(jīng)典的LOGO也改成了原有的“羊頭”圖案加上“火鍋餐廳”字樣的形式。
在欲把小肥羊變得更高端過程中，更直接的手段則是提價(jià)。去年年底，在百勝進(jìn)入小肥羊僅半年后，就在全國范圍內(nèi)對(duì)小肥羊?qū)嵤┝私y(tǒng)一調(diào)價(jià)，人均消費(fèi)由原來的70元一下提高到90元以上。
但正是這一迅猛的調(diào)價(jià)行為，使得百勝得不償失，客單價(jià)的提高導(dǎo)致客流大幅下滑，進(jìn)而使得總體盈利降低。
“這一調(diào)價(jià)行為，百勝是希望小肥羊定位更加高端，但與此同時(shí)也舍棄了小肥羊十多年的顧客群，同時(shí)還要吸引新的顧客群。在整合小肥羊的進(jìn)程中，百勝過于激進(jìn)，手術(shù)過大，犯了大企業(yè)的通病。”上述知情人士表示。
而另一方面，天亮定位咨詢機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人趙天亮認(rèn)為，這是來自于百勝內(nèi)部的慣性，“百勝就如同一架龐大的機(jī)器，已經(jīng)形成了固定的運(yùn)行模式，進(jìn)入中國市場30多年來，除了東方既白外，其他兩個(gè)品牌肯德基、必勝客都所向披靡，大把大把地?fù)迫≈S厚的利潤。所以，在高利潤率下運(yùn)行是百勝慣用的模式，低利潤率的品牌對(duì)于百勝而言是看不上的。況且，小肥羊在百勝的盤子中，只不過是占有很小的份額的一個(gè)組成部分而已。正是在這種慣性的驅(qū)使下，百勝才敢于大幅提價(jià)。”趙天亮表示。
“但小肥羊的發(fā)展與成長其實(shí)是與其大眾、親民的定位緊密相關(guān)的。此前在小肥羊就餐，顧客既不會(huì)花太多的錢，又能吃飽吃好;既不是太奢侈，又有面子，所以小肥羊才得到了眾多消費(fèi)者的垂青。而百勝顯然沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，或者說，百勝太過自信自己在運(yùn)營方面的實(shí)力，卻忽視了小肥羊的顧客群。對(duì)于火鍋而言，其本質(zhì)就是一個(gè)大眾化的餐飲業(yè)態(tài)，讓火鍋?zhàn)吒叨寺肪�，本身就是一個(gè)死胡同。”他稱。