華爾街引發的金融海嘯余波久久仍未散去。面對泡沫破滅之后留下的一地雞毛，人們不再自我陶醉，毫無顧忌地瘋狂投資，而是靜下心來反思自己的投資模式和理財方法。如今，中國最大的IT綜合服務提供商之一的華勝天成也正經歷著這樣的陣痛。
5月7日下午，華勝天成的股東大會還未開始，股民就迫不及待地向公司高管們連番發問。由于股民問題不斷，整個會議持續了近三個小時。
“我們不會做與主業無關的事。”雖然行業發展進入瓶頸，利潤率出現十年來的首次下滑，但公司董事長胡聯奎堅稱，華勝天成不會做主營業務產業鏈以外的投資。“短期利益的獲得，不會讓公司變得更強大。人的一生都在誘惑中度過，應不被誘惑而誘惑。”
應收賬款居高不下五年增六倍
高速擴張之下，華勝天成“高處不勝寒”。華勝天成年報顯示，2012
年，華勝天成實現營業收入52.37億元，較去年同期增長3.01%；實現凈利潤1.57億元，同比下降
31.63%。公司毛利率亦下降明顯，2012年公司產品綜合毛利率為16.58%，比去年同期的17.95%下降1.37個百分點。
對于主營業務利潤下降的原因，胡聯奎表示，主要由于公司正處在業務結構轉型時期，產品結構變化及市場競爭等因素導致的綜合毛利率下降，同時，“機遇、內部管理等都是華勝天成面臨的問題，我們正努力在改善。”
報表可見，2012年華勝天成銷售、管理和財務費用增加幅度較大，運營費用增長高于營業收入的增長。其中，銷售費用4億，同比增長11.56%
；管理費用2.2億元，增長9.36%；
財務費用2.8億元，增長26%。
“成本增加大多都是人工成本，公司為了挽留人才耗費大量成本。如果人員變動太大，持續招聘，培養人員又需要大量成本。”華勝天成監事、證券部經理高蔚大呼“傷不起”。每年15%的人員流動率，讓華勝天成的成本增加于無形。
記者同時發現，從核心指標看，華勝天成凈利率、凈資產收益率、總資產周轉率均好于行業平均水平，但公司應收賬款居高不下，回款和流動比率弱于行業平均水平。
不算長期應收款，2012年期末，華勝天成應收賬款達到19億元，占總資產比例41.94%。
記者翻閱公司歷年報表發現，實際上，近五年來，華勝天成的應收賬款一直居高不下，且逐年遞增。2007年期末，公司應收賬款為2.5億元，2008年為3.4億元，2009年為6.4億元，2010年為9.6億元，2011年期末達14.6億元，平均每年遞增50%。2008年，公司主營收入29億元，而到2012年主營收入增至52億元，僅翻了一倍，但公司應收賬款卻呈現六倍漲幅。
應收賬款的快速增長，加劇了壞賬風險。
在華勝天成最近發布的《2012年度變更應收款項相關會計估計的說明》中，公司對應收款項回款周期進行了調整，增加了4-5年、5年以上的應收款項賬齡，對應的壞賬準備計提比例分別為80%、100%。
一位參加股東大會的券商人士認為，客戶賒銷以及應收賬款產生較大幅度的增加，帶來壞賬準備計提大幅增加的風險，未來將對公司利潤水平產生一定的影響。
“雖然公司連續幾年銷售收入快速增長，但應收賬款卻以更快速度增長，說明公司的業績增長不具備可持續性，此增長是建立在公司資金被大量占用的基礎上，公司資金如不能及時回籠，高增長將不再呈現。”一位業內會計師指出，應收賬款就如一枚定時炸彈，或將給公司帶來不可估量的損失。
“應收賬款高與公司的業務調整有關系，新增加的服務類業務相較此前簡單業務的驗收和款項回收周期長。同時公司在積極開拓新客戶，初期為了維護新業務和新客戶，可能會犧牲一部分利潤。”華勝天成財務總監任學英直言，為了開拓業務公司不得不在賬期上做一些妥協。“目前公司正在嘗試通過一些工具上的調整和替代，來盡快減少應收賬款。”
去年華勝天成通過調整銷售收現率，加強應付款項管理力度，經營性現金流實現盈利1.38億元，從而扭轉了自2010年以來，經營性現金流持續下滑的不利局面。然而成本壓力和高應收賬款仍在持續增加確實是不爭的事實。
“首先提高內部管理能力，減少成本費用；提高產品議價能力，在產品中逐漸增加知識產權成分，增加用戶粘性。”胡聯奎說：“提高凈利潤是我們夢寐以求的目標。”
在華勝天成內部流行這樣一段話：“一滴水，饑渴人的支柱；一度電，黑暗夜的希望；節約用電其實很簡單，每天中午一小時關注照明，請大家和我們一起節約用電。”現在，在華勝天成內部，每一個員工都被要求節儉。
“華勝天成這么大的規模，已經不是靠幾個產品支撐公司業績。”對于華勝天成面臨的困局，胡聯奎早在幾年前就開始思考，他說：“提高綜合能力，這是一個漫長和艱苦的過程。這需要投資者對我們報以信任，相信我們能比較好地控制成本，相信我們的方向是對的。”
新業務開拓還未見成效
縱觀華勝天成的發展史，可謂身兼多職，覆蓋系統集成商、服務提供商、應用開發商三個角色。然而留給胡聯奎更多的思考是：怎么讓兩條腿都跑得快，而且協調好。
“華勝天成定位究竟是資本密集型、人才密集型還是技術密集型？”一位股民提出自己多年來的疑問。
“兼而有之。”胡聯奎將華勝天成比作一個十項全能的運動員，“以我們的綜合能力，在行業里可以說是十項全能的冠軍，但長跑、短跑等單項我們也許都沒有同行跑得快。這是由我們的基因決定的。我們若干新的業務也在培育，但還沒有將其整合出強大的功能。”
華勝天成是中國最早提出IT服務產品化的公司。然而近年來我國軟件行業整體增長放緩，一方面中國IT
市場環境日趨嚴峻，另一方面華勝天成業務轉型致使其業績出現較大幅度的波動。
去年，華勝天成主營業務之一的系統產品及系統集成收入為27億元，占總收入的51.20%，，較上年同期降低5.79%；軟件及軟件開發和服務收入25億元，同比下降7.20%，但占公司主營業務收入的比重由去年同期的44.03%上升至48.80%。
“行業競爭充分，產品同質化嚴重利潤微薄，公司的口碑、銷量遠不如前幾年。隨著客戶對行業的了解，全行業價格透明，錢不好賺。”華勝天成的銷售人員明顯感覺不再像前幾年在行業“吃得開”，開展工作越發乏力，“僅憑關系維系客戶不能長久。”
“自有品牌培育較慢，無穩定利潤來源，單品種銷售規模小，沒有具有絕對優勢的拳頭產品，大部分產品都面臨其他同類產品的競爭，是華勝天成業務未來增長緩慢所面臨的最大問題。”華勝天成技術部人員深知公司的劣勢和隱患。
這使得華勝天成不得不從長計議，加快培育新利潤增長點的步伐。
為此，去年來，華勝天成明確“由產品增值銷售為主的傳統分銷商向提供高端行業應用的IT綜合服務商轉型”的戰略調整規劃，增強了軟件業務和服務業務的投入，而此項目更是具有項目實施周期和回款周期較長的特點，一定程度又將加大公司資金壓力留存隱患。
目前，華勝天成在中國大陸及港澳臺、東南亞等地區設有40多個分支機構，員工人數超過5000名，直接或間接控股的子公司有20多家。然而對于一家規模如此之大、以為客戶提供解決方案為主旨的本土IT服務商，以怎么的方案轉身，成為一個難題。
“對于部分虧損的子公司，我們將進行整合。也有部分公司受規模所限，沒有很好地得到擴張。”在胡聯奎看來，目前華勝天成發展中最大的敗筆是：“管理層未把公司的各項業務形成最大的合力。”
“我們已經認識到問題，正在想辦法去改進，能改進多少，是管理層的能力問題。”胡聯奎說，自然界最基本的法則是適者生存，如果適應晚了，必然處于被動狀態。“我們想的挺好，方向都沒錯，但做得不夠快、不夠準。”
值得一提的是，時下熱門板塊，云計算、移動互聯網、物聯網、信息安全等領域，華勝天成均有涉及。然而每每看到華勝天成的報表，這些“新項目”產生的規模效益總是給人一頭霧水的感覺。
在大數據時代中，云計算被視作承載大數據的基石，大多數企業早就嗅出先機，華勝天成也不例外。公司很早就已經開始對“云計算“進行業務布局，按照計劃，其將首先從電信行業入手，再逐步擴展到郵政、政府、媒體、能源等領域。近年來，華勝天成也為此投入了大量的研發力量和業務資源。
2011年，華勝天成募集資金4個多億，募集資金用途投向計算環境下的信息融合服務平臺建設及市場推廣項目等四個項目，然而除了信息融合服務平臺建設及市場推廣項目實現1.3億元收益之外，其他項目實際產生收益狀況均還是收效甚微。
“大數據時代馬上到來，華勝天成在云計算領域起步較早，在中國范圍內，華勝天成云計算在同行中可以算是領先一步嗎？”一位股民對公司云計算的發展前景表示極大的興趣。
“云計算主要是兩個方面，提供服務、提供服務所需的工具和方法，華勝天成就是提供工具和方法的公司，目標是未來在安全、云存儲等若干方面做出優勢，目前收益零散體現在業績報表中，未進行集合。”對于亮點項目何時見效，胡聯奎稱：“這在目前是不可預計的。”
一位長期跟蹤華勝天成的分析師指出，縱觀公司業務投放和產生的效益，新研發及承接的基于云計算、移動互聯網等技術的軟件業務尚處于投入期，產品成熟度和市場份額仍舊不完善。
高管瘋狂拋售股票套現16億元
華勝天成歷史上，一直是自然人股東控股。2004年4月至2009年末，公司第一大股東為蘇綱。2009年末，公司第一大股東變更為王維航，即華勝天成現任總裁。
記者發現，曾任華勝天成董事兼總經理，也曾是第一大股東的蘇綱，2004年持有華勝天成1750萬股。在2005年4月解禁后，蘇綱多次減持，甚至創下上市公司高管在短短一個月的時間里通過6次減持套現6.6億元和“每周一減”的記錄。2008年后的兩年里，蘇綱繼續減持1828萬股，套現2億元。
此后，無論是元老還是新上任的華勝天成高管，減持自家股份的數額之大，減持行為之密集令人驚嘆。
根據上交所上市公司誠信記錄，華勝天成多位高管在2008年至今的5年里，通過二級市場買賣和其他形式先后減持78次，合計套現約7億元。加之蘇綱此前套現的超過8.6億，華勝天成高管共計套現超16億。
僅華勝天成董事兼副總裁劉建柱在2008年到2012年的5年間，就通過二級市場買賣和其他形式，共減持34次，套現總計約3.28億元。其每次減持時間較為集中，基本在一月內完成，且在前兩年其套現次數和金額均呈現遞增趨勢，在2010年達到頂峰。而2009年正是華勝天成業績出現轉折點，經營壓力最大的一年，2010年開始，華勝天成業績增速出現放緩趨勢。
此外，華勝天成董事兼副總經理劉燕京自2008年6月2日到2013年5月8日期間，通過二級市場買賣等形式，分22次以11元/股均價，減持合計2669萬股，套現共計2.96億元；董事長胡聯奎2010年減持400萬股，套現5245萬元；總裁王維航2010年減持196萬股，套現2242萬元；楊俏叢2011年減持40萬股，套現560萬元；陳朝暉[微博]在2011年減持33萬股，套現494萬元。
2009年12月，華勝天成公布一則股權激勵方案，公司擬授予給激勵對象累計不超過2305.08萬股的限制性股票，激勵對象包括了公司高級管理人員、公司及其控股子公司的核心技術人員共80人。該草案特殊的地方在于，股票的來源是上市公司向股東回購再將之授予激勵對象。
然而該方案因草案中對激勵對象的業績要求偏低，飽受市場質疑。半年后，華勝天成公布股權激勵計劃的修訂稿，增加了凈利潤相對2009年復合增速不低于10%的解鎖條件，且將解鎖遞延期限由兩年縮短為一年。
而上述減持的高管之中，相當一部分就來自于華勝天成首期股權激勵計劃激勵的對象。在兩年前的華勝天成股權激勵對象中，包括陳朝暉、崔勇、楊淮、楊俏叢等高管及其他核心工作人員共69人。
股權激勵的實施，未止住華勝天成的業績下滑，與此同時公司股權激勵計劃實施產生的費用攤銷，卻相比上年同期增加約1265萬元。
雖然華勝天成一再強調股權激勵的目的在于，將公司員工的利益和公司的利益捆綁在一起，然而公司高管瘋狂地拋售股票卻與前者形成巨大反差，讓股民費解。
“這是一次不成功的股權激勵。”胡聯奎直言，“甚至出現反效果，激勵過后存在增加被激勵者納稅多等諸多遺留問題。”
“劉總為何一直大幅減持公司股份？一位股民忍不住向劉建柱提出疑問。
“他就是想買別墅，沒別的。”胡聯奎接過話茬，開玩笑地說道。引發會場一片笑聲。“未來還有可能繼續減持嗎？”記者緊接著補充一句。
“減持動機與個人有關，與對公司的看法絕對沒有直接關系。”劉建柱正面回答稱，未來可能還將“減持一些。”
股權過度分散危機
華勝天成可謂是A股上市公司中，鮮有的沒有實際控制人的上市公司之一。華勝天成控股股東不僅幾乎為自然人股東，且股權分散。第一大股東持股不足10%。市場人士笑稱，按照現有股價計算投資不足5億元便可成為總市值42億的華勝天成第一大股東。
根據華勝天成2012年年報，目前的股權結構為：社會公眾股東占據總股本的75.76%；華計公司持股1.65%，其余幾乎為自然人股東，其中第一大股東是公司副董事長兼總裁王維航持股9.96%，公司董事長胡聯奎持股4.69%，公司董事兼副總裁與董事兼副總經理劉建柱、劉燕京分別持股3.47%、3.20%。
正是由于股權過于分散，華勝天成內部不得不實行一套非常嚴格的SSO系統，從銷售到高管大小事務幾乎都需要通過此系統層層提交，并在部門主管處層層審核。
看似嚴謹的系統，卻束縛住了華勝天成員工的手腳。“比如競標一個項目，經常是需要與公司出價部門協商叫價，但在提交系統之后經過層層審核，客戶就沒了耐心。即使談成合約，最終也可能因為合同流程走得時間太長，而使得客戶流失。”一個銷售主管無奈稱。
一位接近華勝天成的人士表示，收款時間長，最終的時間成本和利息，大多直接轉嫁給銷售人員，造成成本大幅增加，工資和提成縮減，銷售人員積極性減弱，客戶流失，從而形成惡性循環。
由于缺乏絕對控股，涉及公司的利益需要與股東多番商量，并在決策方面取得一致。這樣一來，商機就容易貽誤。在重大決策上，公司的反應速度降低。此外，由于股權分散，存在較大風險，在銀行貸款也容易屢屢碰壁。
一位公司中層人士告訴記者，由于股權過于分散，股東人數過多，討論問題時意見往往很難統一。大到公司運營決策，小到公司內部管理，一個問題有時要研究幾個月甚至半年。出現“人人想管事，人人管不了”的局面，甚至會出現控制權爭奪之亂。其透露，在華勝天成的歷史上也存在股東多輪博弈的情況。
在大數據時代到來之際，相當一批企業正打著算盤瞄準下一個并購的對象。華勝天成的股權分散使其被并購風險大大加強。
胡聯奎：如果信 請堅信
印象中的胡聯奎，身材微微發福，臉略顯圓潤，一身休閑裝精神十足地比劃著華勝的未來。相比三年前見到的胡聯奎，此次著裝更加休閑的他，明顯瘦了一圈。盡管在胡聯奎的言辭中，依舊可以看出他對華勝充滿信心和憧憬，然而歲月無情，63歲的年齡有些讓他心有余而力不足。
出身經濟師的胡聯奎，如今在華勝天成董事長這個位置上已有十余年。
這或許僅是多數企業的歷史長河中的一段時期，然而卻是華勝天成在資本市場的成長史，從一個幾十人的小公司，發展到今天有幾千人的公司，從年經營額幾千萬元發展到幾十億元。
在互聯網爆發的年代里，胡聯奎與攜手奮戰的老友抓住了時代的機遇。“華勝天成的成就歸功于改革開放政策。”胡聯奎和元老們深深明白華勝天成的成功更多在于順天應命，順時而動。然而成也蕭何敗也蕭何，如今中國經濟已經告別高速發展時期，帶給行業的挑戰越來越多。如何盡快完成華勝天成的蛻變和轉型，進入“第二周期”，成為胡聯奎和這批元老最大的考驗。
當淘寶迎來十周歲生日，馬云[微博]拂袖離去，留給業界一個不朽的傳奇；何享健將千億元資產交接給準備了11年的職業經理人方洪波；張大中選擇在家電大連鎖的黃金歲月里激流勇退……很多長壽型企業的企業家都是隱在幕后，這是業內公認的事實，然而并非對于所有企業都適用。在華勝天成的轉型的關鍵時期，由于股權過度分散，誰能接手這重要的一棒，更是存在無限變數。
馬云說，曾經這是一個缺乏信任的年代，所有人都不相信他人，不相信世界，甚至是不相信未來。
“如果你們判斷我們的大方向是對的，那就繼續相信我們。”胡聯奎多次這樣向股民表達。對于胡聯奎而言，他現在最需要的就是信任。
記者采訪結束后，華勝天成一位高管送給記者一本《第二周期》。他告訴記者，華勝天成內部主要管理層都在看這本書。這本書的封面上赫然印著一行藍色的字——“跨越衰退期創建新成長平臺”。