2013年4月4日，央視《對(duì)話》欄目演播廳里吵鬧喧囂，一位長者的出現(xiàn)，迅速“HOLD住”了全場，現(xiàn)場頓時(shí)安靜了下來。
這就是柳傳志的魅力。然而，這樣的魅力并非因?yàn)樗?dú)具威嚴(yán)，相反，他對(duì)現(xiàn)場的每一個(gè)人都很和藹，臉上微微掛著笑容。
柳傳志喜歡把自己和同時(shí)代的任正非作比較，他說自己不像任正非，他缺乏硬漢風(fēng)格，聯(lián)想也不像華為在技術(shù)投入上可以不計(jì)成本、一往無前。他和聯(lián)想所奉行的是一種柔性的文化，穩(wěn)步走、留后路。“大柔非柔，至剛無剛”。
盡管2011年卸任聯(lián)想集團(tuán)（下稱聯(lián)想，0992.HK）董事局主席，但柳傳志仍擔(dān)任聯(lián)想控股有限公司董事長（下稱聯(lián)想控股）。如今，年近古稀的柳傳志，背略有佝僂，腿好像也不大聽使喚，但對(duì)于這位教父級(jí)商界“老兵”而言，他還有最后一場戰(zhàn)役要打贏：推動(dòng)聯(lián)想控股整體上市。
他要以他一貫穩(wěn)健的柔性策略，實(shí)現(xiàn)他給自己在聯(lián)想布置的終極任務(wù)，讓聯(lián)想基業(yè)長青。
走50米安營扎寨，不敢冒險(xiǎn)
在很長一段時(shí)間里，柳傳志辦公桌上放著一本名叫《基業(yè)長青》的書，這本書通過很多案例講述了那些偉大的公司長盛不衰的秘密。
柳傳志后來回憶這本書的內(nèi)容時(shí)說：“《基業(yè)長青》這本書里講到，一家高瞻遠(yuǎn)矚的公司就像一件偉大的藝術(shù)品，你無法指出是哪一點(diǎn)使得整個(gè)作品如此完美，倒是整個(gè)作品——所有細(xì)節(jié)協(xié)調(diào)一致創(chuàng)造出來的整體效果——造就出經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的偉大特質(zhì)。”
從聯(lián)想創(chuàng)立到今天，近30年的時(shí)間里，無論柳傳志如何選擇，進(jìn)退之間，仿佛都能看到這句話的影子。
在市場的自由王國里，柳傳志一直很謹(jǐn)慎，柔性突圍。作為一個(gè)科研企業(yè)，聯(lián)想并沒有從一開始就走上科研的道路，而選擇“貿(mào)工技”（貿(mào)易—生產(chǎn)—科研）的順序突圍。“它在當(dāng)時(shí)的階段非常重要，因?yàn)樗鼪]有資金，對(duì)市場也沒有什么概念。”柳傳志說。
直到今天，聯(lián)想一直在技術(shù)創(chuàng)新上采取保守的態(tài)度，電腦的處理器等主要零部件仍來自進(jìn)口，而這也經(jīng)常成為外界譏諷聯(lián)想缺乏民族擔(dān)當(dāng)?shù)脑挶?BR>
還有人把任正非拿來和柳傳志作比較——這兩位同在1944年出生的企業(yè)家，創(chuàng)辦了兩家風(fēng)格迥異的企業(yè)。
華為從不跟著市場做事，而是引領(lǐng)市場，通過技術(shù)創(chuàng)新趕超發(fā)達(dá)國家，親手建立自己的品牌。聯(lián)想顯然沒有這么“硬氣”，在很多人看來，柳傳志向來軟弱，從來怯于技術(shù)的大手筆投入。甚至連當(dāng)年并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，最開始柳傳志也反對(duì)，若不是楊元慶前后多次論證收購對(duì)于聯(lián)想的重要意義，這次收購怕是很難達(dá)成。就連柳傳志本人也認(rèn)為，如果自己還是聯(lián)想總裁，聯(lián)想可能不太敢推動(dòng)此次收購。
柳傳志常說，所有的企業(yè)家中，他最佩服和欣賞的是華為的任正非，任正非的膽識(shí)與魄力是自己所沒有的，但柳傳志認(rèn)為，這并不意味著他的選擇是錯(cuò)的，他有自己獨(dú)特的考慮問題的方式。
“企業(yè)做技術(shù)創(chuàng)新，一定要腦子非常清楚，不是匹夫之勇就可以的。在技術(shù)創(chuàng)新上任正非比我敢冒險(xiǎn)，但他摔下來的時(shí)候會(huì)很重。
我就是行走50米安營扎寨，然后繼續(xù)。”柳傳志說。
IBM一次失敗的案例在柳傳志心里歷久彌新，柳傳志把IBM的這次慘痛的教訓(xùn)看作懸在自己頭上的達(dá)摩克利斯之劍，時(shí)刻提醒自己要冷靜決斷。
當(dāng)年，IBM不愿意眼睜睜看著操作系統(tǒng)的一大塊利潤滾進(jìn)了微軟公司的腰包，投入幾十億美元和上萬科研人員研究、推廣Linux系統(tǒng)，試圖將Linux變成全球最受歡迎的操作系統(tǒng)。IBM期望憑借Linux扳回這一局，結(jié)果是IBM慘敗，血本無歸。
“一定要看清楚，其他公司會(huì)有哪些技術(shù)儲(chǔ)備，能不能引領(lǐng)潮流，現(xiàn)在大家都在做顯示屏，最怕的情況是，我花了80億元研究出來了新的技術(shù)，人家更先進(jìn)的軟屏出現(xiàn)了，我就全賠了。企業(yè)首先要活下去。”柳傳志總結(jié)道，“我的骨子里就不敢驕傲，因?yàn)榇_實(shí)知道環(huán)境多難，知道自己多渺小。”
對(duì)于聯(lián)想的技術(shù)未來，柳傳志補(bǔ)充道：“現(xiàn)在市場成為一種常識(shí)，也有了風(fēng)險(xiǎn)投資公司提供資金，另外有專門的職業(yè)經(jīng)理人來幫助科研工作者管理。因此，可以一步直接進(jìn)入主題‘技工貿(mào)’，不過聯(lián)想技術(shù)上實(shí)現(xiàn)重大突破，就是楊元慶他們考慮的事情了。”
“一退再退”的邏輯
9年前，聯(lián)想與IBM談判，談到未來公司全球CEO人選的問題時(shí)，IBM推薦了IBM個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理、IBM高級(jí)副總裁斯蒂芬·沃德。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想董事會(huì)并不看好這個(gè)候選人，但如果聯(lián)想當(dāng)時(shí)不接受這個(gè)CEO，并購談判很可能就此終止。
兩難之間，柳傳志當(dāng)時(shí)意識(shí)到，這是他必須要做出的妥協(xié)。“這場并購對(duì)于聯(lián)想要成為偉大的公司至關(guān)重要。為了能夠把握住這次并購良機(jī)，而且，如果收購后立馬換上中國的領(lǐng)導(dǎo)，海外團(tuán)隊(duì)不認(rèn)可怎么辦？品牌的認(rèn)同也就是品牌價(jià)值出現(xiàn)流失怎么辦？
”也是出于自身多方面的考慮，聯(lián)想最后接受了這位來自IBM的CEO。
2008年底，聯(lián)想出現(xiàn)巨額虧損，董事會(huì)問責(zé)，幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，柳傳志最終得以任命楊元慶重新?lián)蜟EO。聯(lián)想終于回到了預(yù)定的軌道上，找回了有“聯(lián)想魂”的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。
柳傳志頗為坦誠地剖析了聯(lián)想在這幾年的艱難歷程。他認(rèn)為，盡管全球金融危機(jī)是讓聯(lián)想在2008年陷入低谷的直接導(dǎo)火索，但根本原因卻是聯(lián)想在2005年并購了IBM全球PC業(yè)務(wù)之后企業(yè)管理方面所留下的隱患，其中最大的問題就是職業(yè)經(jīng)理人的短期行為。
“但如果當(dāng)初就執(zhí)意由中國人來執(zhí)掌聯(lián)想，聯(lián)想可能會(huì)由于不了解國際市場和溝通障礙在當(dāng)時(shí)就發(fā)生更大的危機(jī)。聯(lián)想的高管層普遍缺乏在國際市場上的經(jīng)驗(yàn)，在面對(duì)如何帶好國際團(tuán)隊(duì)的問題上，實(shí)話實(shí)說，我們當(dāng)時(shí)的能力還有限。”
柳傳志曾在接受采訪時(shí)說：“我們一直都在朝著正確的方向行駛，只是在行駛的過程中，由于外部因素和自身?xiàng)l件的限制，我們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)無法通過‘兩點(diǎn)之間線段最短’的原則前進(jìn)，而是被迫要通過繞一個(gè)大彎的方法繼續(xù)保持我們的行駛安全和方向正確。”
柳傳志從上世紀(jì)80年代初開始創(chuàng)業(yè)，那個(gè)時(shí)代的企業(yè)家在這30年中都以各種方式“消失”了，
禹作敏、牟其中、馬勝利、步鑫生……像柳傳志這樣幸存下來的，并不多。柳傳志的柔韌特性恰好解釋了為什么那么多人倒下了，柳傳志卻仍能倔強(qiáng)地站在時(shí)代前沿。
最后的戰(zhàn)役
直到今天，還有商界中人把柳傳志與賣電腦的“聯(lián)想”聯(lián)想在一起。而事實(shí)上，柳傳志自2001年拆分聯(lián)想后，即邁入了資本疆域。
2001年，柳傳志卸任聯(lián)想集團(tuán)CEO轉(zhuǎn)身執(zhí)掌聯(lián)想控股。當(dāng)年，聯(lián)想控股子公司聯(lián)想投資成立；2003年，弘毅投資成立。前者做風(fēng)險(xiǎn)投資，后者做私募股權(quán)投資。核心業(yè)務(wù)定位于初創(chuàng)期風(fēng)險(xiǎn)投資和擴(kuò)展期成長投資的聯(lián)想投資成立于2001年4月，2012年2月，聯(lián)想投資更名為君聯(lián)資本。
柳傳志并不采取純資本打法，而是投資感興趣的產(chǎn)業(yè)與企業(yè)，哪怕需要搭班子、建平臺(tái)。與其說是資本操作，不如說，他走的是一條融合了濃厚資本操作色彩的實(shí)業(yè)之路。
對(duì)此，有人評(píng)價(jià)說，“柳傳志做這個(gè)平臺(tái)，是為了實(shí)現(xiàn)他的產(chǎn)業(yè)報(bào)國的終極夢想。”
聯(lián)想控股鎖定的產(chǎn)業(yè)，有神州租車、拉卡拉等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，也有化工業(yè)和農(nóng)業(yè)。聯(lián)想控股的規(guī)劃是，讓這些產(chǎn)業(yè)排著隊(duì)向資本市場貢獻(xiàn)利潤、托起市值。
現(xiàn)在聯(lián)想控股旗下核心資產(chǎn)，未上市的有融科智地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，將成為構(gòu)成聯(lián)想控股未來IPO市值的重要資產(chǎn)。而新納入聯(lián)想控股的神州租車，在上市前將成為利潤來源的新生力軍。而在化工和農(nóng)業(yè)，聯(lián)想控股也是雄心勃勃。
“我最不愿意上了市以后，投資人投了你，你的股價(jià)就往下掉，利潤增長不了。所以我們肯定是要一批一批地來。”柳傳志同時(shí)指出聯(lián)想控股的四個(gè)愿景：第一是產(chǎn)業(yè)報(bào)國，第二是值得信賴并受人尊重，第三是多個(gè)行業(yè)領(lǐng)先，第四是具有國際影響力。
柳傳志透露，聯(lián)想控股將于2014—2016年整體上市，聯(lián)想控股上市后，過兩年，他就會(huì)全面退休。推動(dòng)聯(lián)想控股上市，是老兵柳傳志最后的戰(zhàn)役。
眼下，柳傳志在聯(lián)想控股主要管兩件事：一是有關(guān)公司的戰(zhàn)略部署、戰(zhàn)略部署跟蹤；二是跟上市有關(guān)的事務(wù)。
用柳傳志自己的話說，他從來不跟具體的項(xiàng)目，因?yàn)槟切枰屑?xì)地調(diào)查考證，而他沒有仔細(xì)調(diào)研過就沒有發(fā)言權(quán)。
如今，這位69歲的企業(yè)家，依然保持著他40歲時(shí)的創(chuàng)業(yè)激情。如果按最快的進(jìn)度，聯(lián)想控股能在明年上市，那時(shí)的柳傳志剛好70歲，古稀；那時(shí)的聯(lián)想正好30歲，而立。
柳氏語錄
“我的中國夢就是把聯(lián)想辦得更好，這里邊也能夠?yàn)橹袊母粡?qiáng)出份力，讓聯(lián)想的員工生活得更幸福，也是使中國的老百姓生活更幸福中的一部分。”
“作為一個(gè)企業(yè)家，我從來軟弱，但是我不搖擺。”
“改革開放以后，少數(shù)人先富起來了，我們就是受益人。我們真的肩上有責(zé)任，我們真得做好人。”
“當(dāng)你做著膠卷的時(shí)候，數(shù)碼相機(jī)出現(xiàn)了，你在市場上就站不住腳。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，特別是團(tuán)隊(duì)的一把手，吃著碗里的，還要看著鍋里的。”
“康熙是一個(gè)能力很強(qiáng)的人，但是他一直不肯放權(quán)，結(jié)果導(dǎo)致‘九王奪嫡’的場面出現(xiàn)，聯(lián)系到辦企業(yè)，企業(yè)的一把手就要考慮清楚。如果要為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)責(zé)，就應(yīng)該提早開始放權(quán)”。