隨著萬福生科事件持續發酵、證券公司在IPO在審企業財務報告專項檢查過程中不斷暴露出一些問題，券商投行業務存在的問題和未來發展方向成為市場關注焦點。
平安證券相關負責人10日對中國證券報記者表示，為消除在過去幾年“大干快上”所遺留的安全隱患，公司已對投行業務發展方向進行“顛覆式”改革，力求從“通道制投行”向“交易型投行”轉變，并由此引發大規模投行人員流失，損失以十億元計。在陣痛之后，公司投行業務從內涵和形式上已全面更新。
粗放經營導致事故頻發
一些企業在上市后不久即業績變臉，部分券商投行飽受質疑。業內人士認為，創業板推出帶來的歷史性發展機遇，使各家券商投入重點資源“跑馬圈地”。由于發行“三高”帶來的超募傭金收益，更使業績至上、利益至上成為不少券商投行業務部門首要甚至唯一目標。
為激勵各業務團隊進行業務拓展的“狼性”，一些以中小項目為特點的券商，主要實行項目直接提成制度，個人收益直接與項目傭金收入掛鉤，按單結算、迅速兌現。在這種情況下，平安證券出現“大躍進式”發展。在短短幾年內，平安證券從一家中型券商一躍成為IPO業務“領頭羊”。團隊人數從2004年的49人增加到高峰期的350人，保薦代表人從最初的7人增加到85人，發行家數連續兩年居于行業第一。隨著人均產能指標攀升到行業最高水平，忽視質量的粗放特征開始凸顯。不少質量偏低的項目“慕名”而來。快速發展的業務與人員素質有待提高、質量管理不到位之間的矛盾及過于注重項目數量和經濟收益的扭曲業績指標，為平安證券投行業務埋下較大風險隱患。
承受巨額損失力促轉型
一方面是券商投行業務“大干快上”引發的各類弊端與隱患日益明顯，另一方面是傳統的通道投行模式已逐步接近“天花板”。如何找到一條持續健康且更符合行業和市場未來發展趨勢的新路，開始成為業內關注的新問題。
從2011年下半年開始，平安證券投行業務率先啟動一場顛覆性的業務轉型和風控模式變革，逐步確立從“通道制投行”向“交易型投行”轉型，圍繞此方向推動一場包括業務模式、客戶模型、盈利模型、薪酬激勵與考核、內控和質量管理及問責機制優化在內的一整套投行業務模式改革與轉型。
前述平安證券相關負責人表示，所謂交易型投行，是從原來的以項目為中心向以客戶為中心運作轉變，從生產線向產業鏈轉變，從單一賺取通道收益向縱向挖掘客戶長期持續價值及橫向擴展多元化價值增值轉變。這種模式下，由于更看重的是引進的基礎資產質量和持續成長性，看重的是單一客戶對整個產業鏈價值貢獻度，從而必然對項目質量與風險的把控和判斷提出更高要求。
平安證券開始對投行業務各項考核激勵制度大動手術，對內控和風險管理體系進行全面優化。這場持續近兩年的觸及根源和本質的模式轉變，直接導致平安證券投行人員出走。數據顯示，平安證券包括分管投行的前平安證券總經理、保薦業務負責人、內核負責人、保薦部門負責人在內的核心管理團隊全部離職，60多名執行副總以上的管理干部中有45人離職，占比近70%。業務人員規模一度下降到120人，保薦代表人一度只剩下不到20人。人員變動幅度之大可謂絕無僅有，伴隨而來的是平安證券擬申報的儲備客戶發生大范圍流失，加之主動放棄的項目，流失和清理客戶超過150多家，公司付出以十億元計的巨大代價。
在全新的投行理念、模式和價值導向吸引下，平安證券投行部門用約一年時間成功完成團隊重建，投行業務各項指標開始逐步平穩恢復，表現出良好而健康的發展勢頭。前述平安證券相關負責人表示，平安證券投行業務在項目選擇標準方面已徹底改變過去重數量、輕質量管理導向，大大加強預立項、立項環節審核，從源頭上把控項目質量和風險。承攬模式方面不再局限于過往零散化的、被動接收模式，而是有針對性地選擇5個重點行業（TMT、裝備制造、醫藥生物、化工新材料和大消費）和十幾個重點區域，主動尋找潛在優質客戶，項目質量得以明顯提升。