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邁進千億大關，這是格力在進入“董明珠時代”的第一份年度成績單。昨日，全國人大代表、格力集團董事長董明珠告訴《第一財經日報》，格力未來的目標將是一個高難度動作，預期每年以200億元的目標增長。今年，格力員工工資人均漲幅達20%。
“目前最大的挑戰是自己的思維，有多大決心做多大的事。”董明珠說，2013年，格力堅持技術創新的總戰略不變，但產品正在實現多元化。
第一財經日報：去年全年格力營收超過1000億，今年的目標是多少?格力如何為下一個千億級目標市場做努力?
董明珠：格力今年的目標是一個高難度動作，預期每年以兩百億的增長目標發展。盡管格力是專業化企業，但產品已經實現多元化。例如格力產品利用壓縮機技術原理制造的空氣能熱水器，改變了過去人們用電和煤氣的熱水取用方式，而且是這些產品3~4倍節能
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2013年，我們堅持技術創新的總戰略不變。同時格力也在不斷延伸自己的產品，比如中央空調，一般而言風聲是比較大的，格力的新技術可以實現中央空調像家用空調一樣無聲。特別是格力開發的中央空調的變頻直流微型機，最大的特點就是節能，同等條件下如果別人的產品花費1000萬電費，格力的產品只要600萬，將實現很大的資源節約。
日報：伴隨家電行業以舊換新、下鄉補貼等多種促進消費政策的陸續到期，從格力角度來講，如何看待未來國內家電市場的發展?
董明珠：國家相關政策的支持來源于2008年金融危機，當時希望拉動內需，幫助企業有穩定的生存。但作為我來講，這種政策畢竟是有時效性的，長期存在是不合理的。而且從過去兩年情況看，財政錢是拿出來了，但實際受益人并不一定完全是消費者。
以空調為例，有多個能效等級，我們也發現有些企業以次充好，低能效冒充高能效從而拿國家的財政補貼的情況。格力在空調行業市場領先，但格力的產品在市場上賣出去的二級能效產品遠遠高于一級產品，一些小企業賣出去的全部是一級產品，不言而喻肯定有假。所以國家的財政支出并沒有完全真正落實到消費者市場當中去，而是一部分流到企業當中。當國家的財政政策支持到期后，有的企業馬上就虧損了，足以說明它的利潤來自國家補貼而非技術或市場的銷量。
日報：在美國“再工業化”的浪潮下，制造業開始出現回流，從格力角度來看，這對中國的制造業企業帶來怎樣的挑戰?格力自身如何控制企業成本?
董明珠：市場挑戰永遠存在，但最大的挑戰還是自己，不是別人。企業的成本來自管理成本、原材料成本和設計成本。三個條件中最不可控的是材料成本，但不能因為材料成本的變化去選擇低劣成本，這個不可省也不能省。
可控的是設計成本和管理成本。我們可以用思維的變化和自己的能力變化解決設計成本。
在管理成本方面，去年格力做到一千億，我們有十幾個生產基地，講出來很多人不相信，格力十幾個生產基地去年全年的招待費加起來沒有超過500萬，曾有一個老市長來格力參觀，他的工作餐也只有6.5元。成本的節約也為國家稅收和格力自身利潤提供了很好的增長和保證。大家都在說家電行業利潤低，一般2~3個點，格力去年一千億，利潤達到了7~8個點。
日報：人力成本呢?伴隨人口紅利的衰退，這對格力會有影響嗎?
董明珠：去年格力一線工人每人年終獎勵平均15000元，加上他們日常工資遠遠超過五萬元。作為一個好的企業，不可能靠低廉的勞動成本而實現國際化企業的目標。我主張不斷給員工加工資，但我不允許員工跟我要工資，這是一種文化，作為一個員工應該想的是怎么為企業做貢獻，作為領導人應該想的是怎樣讓員工生活得更好，兩者之間都有自己的追求。今年格力員工的工資人均漲幅在20%。
日報：如何看待實體店和電商之間的競合關系?格力是否感受到來自電商的沖擊?
董明珠：兩者都不可缺，電商是一種新興的運營模式。但空調行業有特殊性，比如供熱水、地暖、冷氣、飲水等一體化的完整設計。門店能夠給消費者提供放心的系統的服務，一萬多家店不可缺少，創造財富是為了讓所有人生活得幸福起來，如果都轉移到電商把一萬家店面砍掉的話，是不負責任的，怎么把門店運營好是需要思考的問題。格力對于網上渠道會有打算，還沒有實施，網上銷售占比現在來講很少。今年的重點還是如何讓格力一萬多家門店的所有人員變成技術專家。
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