近日看到一則新聞，截至2011年12月底，美國肯德基已成功地在中國大陸的700多個城市和鄉鎮開出了近3500家餐廳。由此不禁想到，這個以炸雞為典型代表的快餐店20多年前進入中國后就風靡全中國，長盛不衰，在中國任何城市的肯德基店，只要一進去，排隊等候是最常見的景觀，美國肯德基炸雞不遠萬里飛到中國，開一個店，生意火一個，而號稱“中華第一吃”的全聚德烤鴨，飛沒飛到國外呢？開了多少家店？據說全聚德在改革開放之初就殺到了海外，但大都是鎩羽而歸，到目前為止美國一家店沒有，海外連鎖店只有區區5家。
同樣是帶翅膀的，北京烤鴨為什么就“飛”不過美國炸雞呢，是全聚德烤鴨沒有肯德基炸雞好吃嗎，答案肯定是否定的，“不到長城非好漢，不吃全聚德烤鴨真遺憾”，全聚德烤鴨備受各國元首、政府官員、社會各界人士及國外游客喜愛，外國游客凡吃過全聚德烤鴨的，沒有不嘖嘖稱贊的。在百余年里，全聚德菜品經過不斷創新發展，形成了以獨具特色的全聚德烤鴨為龍頭，集“全鴨席”和400多道特色菜品于一體的全聚德菜系，全聚德“全鴨席”多次選為國宴。而肯德基的炸雞無論從口感還是營養學的角度(有人稱之為“垃圾食品”)都和全聚德烤鴨沒法比，是上不了臺面的，那么差距究竟在哪兒？
一
是經營目標的差異。海外擴張策略不同，肯德基一開始的定位就不僅僅是美國國內市場，同時也瞄準了海外市場。1952年，在鹽湖城建立第一家授權經營的肯德基餐廳后，短短5年內，美國和加拿大已發展了400家連鎖店。目前在全球80多個國家有14000多家分店。而全聚德從1864年創建時起，就定位中國的美食，主打的是中國市場，100多年來是圍繞著中國人的口味、飲食習慣來設計經營的，現在已發展成為涵蓋燒、烤、涮，川、魯、宮廷、京味等多口味。全聚德與其他中國老字號有一個共同的做法，認為去海外開店實機還不成熟，時間還短，要一點點積累經驗，一步步來。
解析：無論是餐飲還是其他的服務業，從利益最大化角度看，就是要充分利用國內和國外兩個市場，站在全球經濟一體化的角度看，對國際市場意愿不強，內強外弱的企業很難稱之為成功企業，這也是許多中國企業與跨國公司的最大差距。中國餐飲企業要想成功跨出國門，成為國際品牌，在產品和服務定位上，從口味、餐飲服務風格等必須能被不同國家、不同地區、不同種族、不同文化所接受，而不能僅僅是中國人自己欣賞的美食。經濟全球化，美食也要全球化，各種餐飲文化越來越融合。
二
是經營理念的差距。肯德基采用全新的快餐服務體系和餐飲理念。肯德基有其統一標識、統一服裝、統一配送這種標準化方式的全新連鎖經營模式，肯德基的食品都統一由機器操控烹飪時間，配料也有統一的計量標準，每家店的食品味道一樣。那個一身白色西裝、滿頭白發，戴著黑框眼鏡，永遠笑瞇瞇的山德士上校成為肯德基永遠的形象標志，在全世界任何地方，你一看見他就找到了肯德基。全聚德的經營理念是“全而無缺，聚而不散，仁德至上”，許多人認為中餐不能大規模在海外辦連鎖，一個重要的原因是中餐的特性所決定的，中餐往往呈現了地域環境、食材和文化的特點，同樣的菜品，一旦離開這個地方就口味不同，一個廚子一個味兒。全聚德也在試圖改變中餐這種難以界定標準的、隨意性的加工方式，制定了標準化手冊，現在全聚德旗下很多餐廳都采取了用智能烤鴨爐烤制食材的工藝，這種方式烤制出來的電爐烤鴨不亞于人工烤制。但距離全聚德“全鴨席”和400多道特色菜品都建立標準化之路還很遙遠，尤其是在海外開分店如何實施統一的標準更難。
解析：統一標準是全球連鎖經營的核心精髓，連鎖經營的前提就是標準化，沒有標準，就無法復制單店的成功模式。跨國公司餐飲企業能夠快速發展，就在于它的標準化，不僅吃的東西本身被世界各地的消費者接受，而且吃的東西外在的整體表現形式(統一裝潢風格、標識、服裝、服務規范等)也要被消費者認可和接受，實際上消費者吃的是整體的服務。消費者吃的是品牌，但品牌是通過內容和形式固化在人們腦海中的，中國餐飲企業要想立足海外必須邁過標準化這道坎。
三
是經營風格不同。肯德基以方便、優質、快捷親切的服務，清潔衛生的餐飲環境著稱。肯德基以速度為本，無論是在店里即買即食還是外賣，都能正確和迅速地滿足就餐者的需求，在肯德基，你得到的服務會比你原來希望得到的服務要多，大家到肯德基就餐圖的是快、干凈、熱情的服務、舒適的就餐環境，肯德基保證食品必須新鮮，現做現賣。全聚德最早前店后廠、師傅帶徒弟式的管理模式，后來規范標準，提高管理層次，建立了一套標準的質量管理體系，但還不是快餐，就餐還要等很長時間，盡管開發出二十幾個品種的全聚德系列包裝食品，集美味、營養、方便于一身，這些產品在北京各大中型商場及超市均有銷售，還推出“185速遞全聚德烤鴨”業務，但這是食品公司產品推銷的方式，并不是餐飲店的經營模式。
解析：餐飲要想走向世界，必須順應現代社會經濟生活的變化，現代人收入水平增加、生活節奏加快、消費觀念更新，首先人們講究的是效率，什么都是快節奏，吃飯也要節省時間，被迫型消費增加，白領等上班一族由于用餐時間緊迫、不愿意自己開伙做飯、加班就餐肯德基等快餐往往成為首選；其次，人們對健康看得很重，在都市生活的人們對餐飲衛生的要求越來越高，與路邊早點攤相比，人們更傾向于選擇干凈、方便的肯德基，而且價位還可以接受；最后，由于中餐制作時間較長，所以不少都市年輕人餐飲消費以叫快餐為主，送餐業務變得更加普及、繁榮，年輕人越來越注重隱私和獨立，大眾化的、個人付費的餐飲消費已經成為青少年餐飲的主流，傳統中餐的大桌就餐形式越來越被快餐的小餐桌、分餐制所代替，并采取AA制的消費形式，青少年在肯德基就餐成為時尚，肯德基是家長獎勵孩子和中小學生聚餐的首選之一。那種四碟八碗的慢悠悠的中式服務在國內服務對象也不斷在縮小，在海外更是市場有限。
四
是本地化戰略的差異。全聚德烤鴨進入海外，強調要原汁原味，保持正宗地道的北京烤鴨，在用料上就很講究，據說全聚德進入不了海外市場的一個最大障礙是烤鴨的原料難題，只能用北京填鴨，海外沒有北京填鴨，活鴨運不過去，死鴨又不行。而肯德基自1987年在北京前門開出中國第一家餐廳以來，一直秉承“立足中國、融入生活”的總策略，堅持“為中國而改變，全力打造‘新快餐’”的宗旨，肯德基時常對外宣稱員工100%本土化、供貨商100%本土化。肯德基聘請了10多位國內的專家學者作為顧問，負責改良、開發適合中國人需求的快餐品種。肯德基既保留了炸雞、菜絲沙拉、土豆泥等當家品種，又迎合中國人的口味推出辣雞翅、雞腿堡、芙蓉鮮蔬湯等品種。
解析：餐飲業企業進入海外市場，本地化是能否取得成功的關鍵因素。本地化不等于產品及服務的核心內容改變，而是使其更加符合、適應、貼近當地市場的需求，原料供應、人員等完全本地化，真正根植于這個市場，這就是為什么北京的肯德基店早餐能吃到油條，韓國的麥當勞有泡菜。
五
是品牌效益利用不同。特許經營的加盟方式對肯德基在全球的擴張中起了重要作用，肯德基提供品牌、管理和培訓以及集中統一的原料、服務體系，合作方利用統一的品牌、服務來經營，最后雙方按照約定來分享商業利益，肯德基可以保證在投資很少的情況下得到穩定的收入，肯德基每轉讓一個店面，將獲得特許經營初始費37600美元，并且一次性轉讓費800萬元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用，它會對肯德基現有的經營狀況產生杠桿作用。全聚德1999年被國家工商總局認定為中國馳名商標，經評估，2010年全聚德的品牌價值已經超過119億元，但由于特許經營的量十分有限，品牌的價值并沒有被充分利用，海外的幾家店更談不上海外市場的品牌效應了。
解析：品牌是企業進入國際市場的核心，有了品牌才能得到國際市場的認可，品牌的推廣要通過特許經營等有效的經營方式，但如果企業進入國際市場有限，海外沒有幾家店，即使使用了特許經營的方式，也不會有多大的效應，品牌也僅僅是國內市場的品牌，不是真正的世界品牌，而且其品牌的效應也不能做到最大化。中國服務業有眾多百年老字號企業，其海外市場蘊藏著巨大的品牌價值，中國服務只有更多地采用有效方式走出國門才能真正成為全球的知名品牌，從而真正發揮品牌效應。
最近幾年，全聚德在國際化上已經有了很好的起步，比如，有了外國人比較容易接受的英文名字(QUANJUDE Peking Roast Duck——since1864)和英文標識，國內市場連鎖經營已積累了相當的經驗，只要按照國際營銷的理念、方式大膽、學習進取，北京烤鴨就一定能“飛”過肯德基炸雞，成為舌尖上的中國走向世界的領頭雁。