在住宅地產商一片歡騰之時，曾經風光于不受調控的潘石屹再次受傷。近日有媒體援引SOHO中國在2013年1月發布的《瑞銀大中華區會議演示文稿》顯示，2012年合約銷售總額僅94.68億元，與年初制定的230億元銷售目標相距甚遠，也與此前調整的120億元的銷售目標有著不小的差距，也遠遠不及2011年109億元、2010年238億元的銷售額。對于SOHO中國業績的大幅下滑，曾經供職于SOHO中國，現為商業代理公司譽翔安合伙人的王珂用“刺身變涮菜”的菜單理論向記者解釋了SOHO中國背后的客戶流失問題，產品供應單一是業績下滑的主因。
菜單理論
商業地產是個讓開發商們既愛又恨的東西，短期來看沉淀大量資金束縛企業發展，長期來看是房地產企業發展的未來趨勢，而潘石屹創造的SOHO中國散售模式卻成為了一個另類，盡管飽受質疑，但是在過去的幾年中潘石屹卻走出了不尋常的路。但連續兩年的業績下滑，以及去年8月SOHO中國宣布轉售為租之后，這條商業地產的畸形之路也宣告結束，而其中主要的推動原因竟然是“菜單里菜品的變化引發的”。
“高和、譽翔安是由早先在SOHO中國打工的人出去創辦的，三家公司有著千絲萬縷的聯系，因此全比較熟悉。”王珂向記者介紹。在這個特定的群體中有著這樣一個比喻，將來購買商業的客戶按照投資規模分為菜單的三個檔次，投資1000萬元以內的叫涮菜的；1000萬-3000萬元叫做涮肥牛的；3000萬元以上的客戶叫做吃刺身的。
“從2006年到2011年中期，在SOHO中國的客戶中刺身級別的客戶達到了50%，山西的煤老板、鄂爾多斯的投資者、陜西的暴發戶、唐山的鋼鐵大亨等等全是潘石屹的座上客。”王珂向記者介紹。
曾經被潘石屹廣泛炫耀的只在城市核心區優質地段開發高端商業項目的戰略，卻成為了SOHO中國被迫轉型的導火索。
2011年鄂爾多斯、溫州民間借貸市場出現波動，許多富有階層資產被套牢，曾經風光的暴發戶多被牽連其中，站在2012年初業績發布會的現場，潘石屹承認在2011年中的客戶名單中已經沒有出現鋼鐵大亨的名字了。
“在過去兩年中(2011年、2012年)SOHO中國的客戶中，涮菜的客戶基本上占到六七成的比例，這直接導致了項目銷售速度減緩。”王珂向記者表示。就如同反腐之后，酒店客戶大量下滑一樣，潘石屹的菜單全是為吃刺身和肥牛的高端客戶準備的，現而今全變成了涮菜的，潘石屹的高端消費場所必然門可羅雀。
單一的產品線供應未能追趕上市場變化是造成SOHO中國業績下滑的主要原因。
市場兩重天
其實SOHO中國銷售業績的變化也折射出了商業地產市場租售兩重天的格局。
根據中原提供的數據顯示，2012年北京寫字樓成交面積為232.9萬平方米，同比跌幅6%，尚不及2009年和2010年成交水平，同時2012年寫字樓售價為25897元/平方米，同比下降3.3%。
而在租賃市場上，中原地產的數據顯示，2012年1-10月北京七大商圈內甲級寫字樓平均租金為395元/平方米/月，全年累漲21%。
為何在商業地產沒有出現租賃與銷售齊漲的局面。王珂向記者表示，“我們能看到的是市場數據租金整體在上漲，但是細分來看，推動去年寫字樓租金快速上漲主要得益于國企和金融機構的擴張，這部分增長占據去年新增租賃量的64%，而中小企業基本上被邊緣化了”。
“而商業地產市場的買賣不能簡單由租賃市場的前景而決定，目前在商業地產的客戶中主要有兩類、一類是經歷民間借貸危機之后，想把資金安全地沉淀在一線城市的商業地產中，另一類就是被限購的客戶，這兩類客戶投資商業地產看的是兩個指標，一個是銀行信貸環境，另一個是手頭可以支配的現金額度。”
王珂表示，不僅SOHO中國的銷售由于客戶變化受到沖擊，整體市場環境也均出現了明顯變化，客戶形成了M形，高端客戶和低端客戶集中，中端客戶急劇萎縮。
“去年我們代理的國投廣場銷售20億元，其中15個客戶占據8億元，192個客戶占據了10億元，剩下的8撥客戶占據了2億元。”王珂介紹。
商業地產的轉型
房地產業的轉型似乎大家只熟悉住宅開發商向商業地產、養老地產、旅游地產等方向轉型，那么商業地產公司如何完成自身的轉型呢？
去年8月16日，SOHO中國通過一系列的發布會宣布，
SOHO中國將告別散售模式，全部持有開發項目。
“SOHO中國轉型之后持有這些物業跟目前手中能掌握的資金總數差不多，大概在200億元左右。”王珂表示。
但是對于一向靠著快速銷售快速周轉而受到市場認可的SOHO中國，突然變成穩健發展，一時間讓市場難以接受。
在萬通地產董事長馮侖的理論中，房地產商最終要從制造業轉為服務業，也就是告別買地賣房的“二道販子”的角色，要不就會淪為一個“代建者”的角色。
但是對于持有商業地產大量資金沉淀如何克服，王珂認為，轉型之后的SOHO中國將向著復合型方向發展，在持有大量商業物業的情況下，可以通過散售一些住宅來補充現金，同時可將旗下物業打包在香港募集基金。
其實為了克服商業地產沉淀資金過度，近日陽光新業也打出了輕資產的戰略。“所謂輕資產業務是與重資產業務相對而言，后者便是傳統的通過拿地開發或并購后持有的商業地產項目，借租金及升值獲取收益；而輕資產則恰恰相反，是通過為非持有或僅持極少量股權的項目輸出規劃、設計、招商、管理、運營等系統服務的業務模式。”陽光新業助理總裁李睿介紹。
而在輕資產業務方面，陽光新業合作方式也靈活多樣，包括全程資產管理、包租模式、商業管理輸出三種方式。