2012年中國民營企業家社會價值評估報告

 北京大學民營經濟研究院
2012年8月

　　題  記

　　重估一切價值！1

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——尼采《看哪這人！》

序

　　改革開放是中國現代化進程中前無古人的偉大創舉。如果說加入WTO意味著中國進入全面開放的發展階段，那么民營經濟的興起則為改革開辟了道路、提供了動力。從這個意義上說，中國民營企業家的價值無論怎樣估計，都不為過。那么，民營企業家究竟為我們帶來了哪些精神財富？創造了哪些社會價值？他們為整個社會價值觀的塑造帶來了什么？又應該如何衡量民營企業家的社會價值？
　　基于上述問題，2011年北京大學民營經濟研究院與華夏時報等媒體聯合發起了首屆“中國民營企業家社會價值”調查活動，評估結果公布后在社會和媒體上取得了良好的效應。基于去年的調查，2012年中國民營企業家社會價值評估活動于2012年1月份再次啟動，經過半年多的努力最終出臺了本年度的“中國民營企業家社會價值榜”。今后我們將繼續堅持此項活動，希望借此能引導公眾正確看待民營企業家的社會價值，同時引導更多民營企業家關注自身在社會層面所產生的影響。
　　本次活動受到了華夏時報社的鼎力支持，新浪財經、中國企業家、英才等媒體也提供了無私的幫助。此外，來自北京大學、清華大學、中國人民大學、南開大學、中國社會科學院、商務部等機構的多位專家學者對調查活動提出了寶貴的意見，在此一并表示衷心的感謝。北京大學社會學系劉世定教授為報告的撰寫提出了中肯的意見，鄭少武、劉偉、程湛恒、劉寒等人在整個調查過程中花費了大量的心血，在此對他們的辛勤工作表示感謝。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
                                              單忠東
                                           北京大學民營經濟研究院常務副院長
                                           北京大學光華管理學院金融系教授、博士生導師

　　一、前言

　　2011年，北京大學民營經濟研究院聯合華夏時報等多家機構，首次醞釀提出了“民營企業家社會價值”這一概念，并開展了一項專門的調查，用以了解中國民營企業家與其所處時代之間微妙復雜的關系。民營企業家社會價值這一概念，開始進入公眾視野，并逐漸接受現實的檢驗。
　　如同我們在《2011年中國民營企業家社會價值評估報告》中所提出的，“社會價值”在現階段的中國，是一個融合了經濟學、社會學以及重大現實關切的綜合概念。企業家的社會價值，首先體現在他們作為冒險家、市場調節人、生產要素的最佳組合者等所體現出來的價值，在于他們能夠適應市場變化，調節供求矛盾，促進社會資源的優化配置；在于他們是創新活動的倡導者、實行者和推廣者；在于他們能夠使工作具有生產性，使職工具有成就感。與此同時，中國的民營企業家也通過獨有的帶動和輻射效應，越來越深刻的影響著現代社會行動和意識的建構——暢通和諧的橫向交往、民主自治的社會契約、互相信任的心理認同、互學共進的雙贏心態，凡此種種，都可以找到中國民營企業家智慧的影響。
　　近一年來，全球經濟格局迅速調整，中國經濟和社會持續轉型，全新傳播方式和溝通行為陸續涌現，不斷激發著公眾意識的覺醒和蛻變。無論是在現實層面，還是在觀念層面，近一年來的中國社會都經歷著前所未有的變化。那么，這一年來，民營企業家在展現社會價值方面有什么新的表現？他們創造了哪些經營奇跡？制造了哪些公眾議題？樹立了怎樣的公眾形象？有哪些民營企業家在創造綜合的社會價值方面有上佳的表現？帶著這些問題，我們延續2011年的活動成果，繼續開展“2012年中國民營企業家社會價值調查”活動。此次活動在基本理念、評價體系設計、調查方法等方面，都延續了2011年調查的框架，但也進行了許多新的嘗試。希望2012年的調查，能使得我們對企業家社會價值的認識更為全面、深刻，評價方式更加公正、客觀，也讓更多的公眾關注民營企業家，同時引導更多民營企業家注重社會價值的創造與積累，構建一種社會轉型時期更為先進、更為新型的個人品牌塑造和組織治理結構，并引導更多的公眾關注民營企業家，為他們樹立更為多元、更為豐滿的公眾形象。

　　二、回顧與創新

　　（一）2011年調查回顧

　　2011年中國民營企業家社會價值調查活動歷時7個月，從2010年12月正式展開，2011年6月結束。2011年的調查活動以“2010年中國民營企業500強”為基本樣本對象，并從行業等方面進行補充和調整，重點關注2008—2010年間活躍于慈善領域的民營企業家。
　　在評價標準方面，2011年的調查設計了一套包括以下五個維度的綜合評價體系：
　　第一、經濟價值。經濟價值是企業家社會價值最基本也是最重要的組成部分。成功的民營企業家，無不積累了巨大的個人財富，與此同時也為社會創造了龐大的經濟價值。我們認為，衡量這種經濟價值可以從兩個層面入手：一是企業家的個人總資產，二是所屬企業的資產狀況。出于數據可獲得性的考慮，我們綜合了這兩個層面的指標，具體包括個人（家族）財富、企業資產、企業營業收入、品牌價值和其他企業財務指標。
　　第二、社會貢獻。特指企業家為社會創造的稅收和解決的就業。在現階段的中國，稅收結構和就業結構的巨大的變化，是民營企業家社會價值的重要組成部分。同樣出于數據可得性的考量，我們采用了定性方法來衡量社會貢獻，比如企業是否進入所在省的納稅百強等等。定性方法無法衡量絕對貢獻，但還是標識出了企業家社會貢獻的相對位置。
　　第三、公益價值。指企業家承擔道德責任、參與社會公益、回饋社會所創造的價值。社會捐贈用以考察企業領袖進行各種慈善活動和特定事業捐助的投入情況。公益事業考察的是企業為發展社會事業，在扶貧開發、教育、文化藝術、醫療衛生、體育、公益事業性基礎設施建設、環境保護、社區和新農村建設等方面做出的投資項目及其他貢獻，主要通過資金投入和人力資源投入兩個指標進行考察。
　　第四、社會影響力。主要指民營企業家通過擔任社會職務，以及對公共事務和社會思想觀念的影響程度。企業家參與公共事務，一般通過擔任社會職務來實現，比如人大代表、政協委員、工商聯副主席等。因此，我們利用企業家是否擔任社會職務，以及擔任何種社會職務，來衡量其參與公共事務的程度。具體的做法是通過公開資料收集民營企業家的社會職務，進行編碼，轉化為虛擬變量進行數據分析。另外，企業家社會影響力和其在媒體的曝光率高度相關，我們利用報刊數據庫搜索系統，把一段時間內該企業家相關媒體報道的數量，作為媒體曝光率的間接指標，從而反映企業領袖的社會影響力。
　　第五、美譽度。美譽度代表社會大眾對企業家的喜愛程度和信任程度。美譽度是一種主觀感受，只能采用主觀評價的衡量方法，這里我們采用了專家評審，由專家對備選企業家分別打分，再根據打分情況加權得分。加權的方法是參考企業家成名時間的長短。成名時間長，加權大，成名時間短，加權少。這里蘊含的邏輯是只有經歷了時間考驗，企業家美譽度才是真實可信的。
　　由于數據可得性等方面的局限，2011年的調查活動只獲得115名企業家的完整數據，且數據單位不統一，為了綜合形成一個反應社會價值的單一指標，我們采用了如下方法：
　　第一，對部分數據重新進行編碼，目的是使得這些指標采用相同的量表，相互之間可以進行比較。
　　第二，對二級指標數據進行因子分析，利用因子分析來確定分配權重。
　　第三，根據因子分析結果計算排名。
　　同時，為了保證調查的廣泛性、代表性和權威性，我們還邀請了各知名高校、研究機構以及相關單位的專家學者，組成陣容強大的評審團，邀請評審團成員篩選評估指標、修改評估方法，幫助確定評選對象，同時對某些主觀指標進行打分，審查客觀數據的來源和可信度。
　　活動期間，我們還召開了兩次新聞發布會、兩次研討會，向社會各界公布調查活動的設想和活動進展。經過上述各個環節，最終于2011年7月22日發布了最終調查結果，即一份社會價值榜榜單（100名）和一份分析報告。

表1  2011年企業社會價值調查前20名榜單

　　通過2011年的調查，我們取得了以下幾個方面的發現：
　　（1）從上榜企業家所處的行業來看，以IT信息行業和房地產業最多。信息行業代表著新技術、創新思維以及全新的商業模式，這類企業家為社會創造了其他行業所無法比擬的時代價值。房地產行業雖然近年來爭議頗多，但多名企業家上榜，說明房地產業近年的社會影響力仍不容忽視，我們也不能忽視房地產行業所創造的數以千計的就業崗位和對中國城市化進程的貢獻。
　　（2）從上榜企業家所處的地區來看，整個榜單呈高度集中的分布態勢，近50%的上榜企業家分布在江蘇、浙江和廣東這三個民營經濟最發達的地區。這三個地區的政策環境和社會氛圍較為優越，民營企業家發展的環境較為寬松。但由于許多大型民營企業的業務基本上已經拓展到全國，因此上榜企業家的地區分布只具有相對的參考價值。
　　（3）通過與胡潤財富榜、福布斯財富榜、民營企業500強三個榜單的對比，我們發現社會價值的榜單與另外三個榜單之間存在巨大差異，重合率非常低。這說明社會價值是一個綜合的概念，并不僅僅反應個人財富的多少，甚至企業規模的大小也不能證明企業家社會價值的高低。相反，上榜的許多企業家，其所在企業的規模并不大，但他們憑借強烈的社會責任感（如王健林）、催人奮進的奮斗歷程（如李寧）、對新商業模式和商業倫理的推廣（如柳傳志、張瑞敏）和極高的社會美譽度（如馬云、馬化騰），成為企業家創造社會價值的典范。
　　2011年的調查結果發布后，各主流媒體紛紛報道和轉載。在百度檢索“民營企業家社會價值榜”，共搜索到相關結果1,420,000個，其中相關新聞報道130篇，受到了社會各界的廣泛關注。
　　
　　（二）2012年調查的改進

　　2011年的調查取得了很多有價值的發現，在指標的完備性、操作的可執行性、結果的說服力等方面也基本經受住了各種檢驗。但由于是第一次開展類似的調查，在概念界定、指標設計、數據獲得以及主觀評價等方面，仍存在許多值得探討的地方。基于此，2012年的調查活動主要著力于在以下幾個方面謀求改進：
　　第一、社會價值概念的進一步界定。我們一直認為，創富能力，尤其是創造社會財富的能力，是企業家價值的應有之義，但不是完全的組成部分。除了創造財富，企業家還可以通過捐贈、從事公益事業等方式承擔社會責任、回饋國家社會。因此，2011年的調查，我們設計了一個包括經濟價值、社會貢獻、公益價值、社會影響力和美譽度在內的綜合評價體系，力圖用全景式的眼光衡量一個企業家的真正價值。2012年，在繼續遵從上述基本理念的前提下，我們對現階段中國民營企業家的社會價值進行了進一步厘清和界定，即我們認為，除了上述綜合指標所能涵蓋的方面，應當進一步強調民營企業家在改革開放、社會進步、行業發展、商業倫理建立的過程中，所獨有的社會垂范的作用，即社會影響力的作用。
　　第二，指標的增減。在上述概念修訂的前提下，我們對已有的評價體系進行了修改，在維持五大方面不變的情況下，刪減了部分較難獲取的非核心指標，主要是衡量企業家經濟價值的財務指標。總體的數量指標由2011年20個，減少到15個（見表2）
　　第三、進一步合理利用主觀評價的作用。通過2011年的調查我們發現，利用定量指標固然可以使得評價本身更為客觀，但由于所涉及的大部分企業并非上市公司，很多關于企業家及其企業的數據難以獲得，因此過度依賴定量數據，必將造成數據大量缺失的狀況，影響調查活動得出更深入的結論。而且我們也逐漸認識到，企業家對社會的價值，有相當一部分體現在社會的觀念層面，而這一部分是難以量化的。因此，在2012年的調查活動中，我們提升了主觀評價所占的比重，主要利用專家打分、局部問卷調查（主要受眾為部分高等院校經濟類、管理類碩士研究生）等方式獲得公眾對企業家的主觀印象。在未來技術成熟的條件下，我們將嘗試采取網絡投票等形式，進一步擴大主觀調查的受眾范圍。
　　第四、分析報告的細化。由于2011年的報告對整個調查活動的理論基礎、基本理念和評價體系已經做了較為詳細的闡述，因此2012年的報告簡略了這一部分，而是將更多的目光投向上榜企業家本身。在報告的第四部分我們單獨挑選了十個企業家進行案例分析，這十個企業家連續兩年進入榜單前二十名，而且涉及不同的行業、不同的地區和不同的企業規模，各具特色。我們希望借助對企業家個案的分析，深入發掘企業家社會價值的深刻內涵，為企業家社會價值這一概念在未來的厘清、界定、衡量以及傳播，打下更為堅實的基礎。

　　表2  2012年評價體系指標構成

（注：陰影部分為2011年采納、但2012年予以剔除的指標）

一級指標	二級指標	三級指標	數據來源
經濟價值	企業資產	固定資產	企業年報
		流動資產
	盈利能力	權益凈利率	企業年報
		銷售凈利率
		息稅前利潤
	資產管理能力	應收帳款周轉率	企業年報
		固定資產周轉率
		總資產周轉率
	償債能力	流動比率	企業年報
		資產負債率
	企業品牌價值	品牌價值	公開數據
	自主創新	研發投入	企業年報
		創新效率
納稅和就業貢獻	納稅貢獻	每元總資產納稅額	企業年報
	就業貢獻	年新增員工比例	企業年報
	工會組織建設	工會組織建設	企業年報和專家評審
公益價值	社會捐贈	社會捐贈	企業年報或公開資料
	公益事業	公益事業	企業年報或公開資料
	節能減排	節能減排	企業年報
社會影響力	社會職務	社會職務	公開資料和專家評審
	媒體曝光率	媒體曝光率	報刊數據庫搜索
美譽度 （主觀指標）	專家評審	專家評審	專家打分
	公眾調查	公眾調查	問卷調查

　　三、評估結果與分析

　　（一）總榜情況

表3  2012年企業社會價值調查前20名榜單

　　2012年中國民營企業家社會價值榜前20名如表3所示。和2011年的調查結果相比，2012年的調查結果保留了一些基本的特色，如榜單上的名字基本上都為公眾耳熟能詳，同時也是其他各類榜單的常客，比如任正非的華為集團，在2011年“中國民營企業500強”中名列榜首；王健林、許家印則分別位列2011年度“胡潤財富榜”的第二、三位。此外，上榜的企業家各具特色，并不單純以財富數量或企業規模取勝。比如李寧，2011年李寧的銷售業績走低，銷售下滑5.6%，凈利潤則大降65.15%，其經濟價值及個人財富難與其他企業相抗衡，但李寧仍憑借強大的個人魅力及2012年奧運會所帶來的正面影響，位列榜單第18名。
　　繼2011年成為最具社會價值的民營企業家后，在2012年的調查中，大連萬達集團董事長王健林繼續以93.58的總得分位居榜首。為王健林贏得高分的選項，依然是公益價值和社會美譽度。2011年，王健林以11.8億元的捐贈總額，位居胡潤年度慈善榜第二名，現金捐款2.57億元，其中捐助成都教育1億元，捐助團中央創業基金2000萬元，捐助大連“送溫暖”活動1000萬元。2011年7月，萬達決定三年內出資6億元，支持中國足球振興，2011年實現足球捐款8200萬元。王健林還帶領員工實施慈善活動，2011年萬達集團開展義工活動726次，48053人次參加。自企業成立至今，萬達集團是中國民營企業中慈善捐款最多的企業之一，累計超過28億元。
　　此外，王健林在美譽度和社會影響力方面也有上佳表現。王健林身兼一系列重要社會職務，他身為表率，積極建言獻策，在社會公共領域較為活躍。例如，在2012年全國“兩會”上，王健林提出的“建議恢復首套房七折優惠利率”和“建議國家對微型企業實行稅收全免”兩個提案，都備受各界關注。王健林還以關注社會當下、善于思考著稱，他對“地王現象”、企業家“天花板”現象的論述，都在社會中引發了廣泛的討論。王健林的影響力，還表現在其特殊的行業地位。
　　2011年，王健林榮膺“中國商業地產終身成就獎”，在商業地產領域，王健林開創了全新的商業規則，對中國城市發展的理念、乃至整個中國的城市化進程，都做出了不容忽視的貢獻。
　　聯想控股有限公司董事長柳傳志以91.62的總得分繼續排名第二。作為與中國的改革開放事業一同成長起來的企業家，柳傳志讓聯想集團由一家國有小作坊，成長為一家具有卓越品牌價值的偉大公司。2011年，在全球經濟低迷的情況下，聯想集團實現銷售額296億美元，同比增長近37%；凈利潤增長73%，達4.7億美元，在全球主要PC廠商中取得了最快增速，聯想集團成長為全球第二大電腦廠商，全球市場份額達12.9%。此外，在探討中國民營企業建立現代企業制度的道路上，柳傳志也始終走在時代的前列，通過卓有成效的產權改革策略、科學獨特的經營管理理念、富有遠見的人才培養戰略，為中國企業的規范化治理做出了重要的先導。2011年11月柳傳志退出聯想，新舊交替之際的柳傳志，憑借一系列獨具遠見的舉措，贏得了廣泛的聲譽，使得他一度成為社會關注的焦點。因此，柳傳志的社會貢獻、美譽度、社會影響力和經濟價值，都取得了高分，雖然公益價值得分略低（78.35分），仍能贏得上好評價。
　　張近東以89.19的總得分，由去年的第五名躍居第三名。這主要源于其在社會貢獻及美譽度方面的突出表現。在社會貢獻方面，吸納就業仍然是張近東領導的蘇寧集團最大的亮點。勞動密集型的行業特征，賦予蘇寧“廣泛吸納就業”的天然基因，與此同時，張近東也把為社會提供就業，作為企業的一項重要使命。創業之初，張近東就大量吸納、培訓進城務工人員，組建售后服務隊。2000年之后，隨著全國大學擴招，大學生就業問題凸顯，張近東隨之啟動了大規模招聘應屆大學生的“1200工程”，并延續至今。12年來，蘇寧累計招聘大學畢業生3 萬多人，其中8000 多人成為全國各地各部門的管理骨干，400 多人成為中高層管理人員，占全集團中高層干部的四分之一。目前，蘇寧已經成為中國解決就業最多的民營企業，年納稅額位列中國民企第二。
　　值得一提的還有任正非。由于其頗富爭議的管理理念，以及“過勞死”等勞工糾紛為華為蒙上的陰影，任正非的個人形象一直處于迷霧之中，故此在去年的評選活動中無緣入榜。然而，在各種“事件”逐漸平息之后，當我們客觀地審視華為和任正非，我們看到的是華為及其突出的經濟價值，以及在行業中的巨大影響力和對社會的巨大貢獻。2011年，華為集團以1851.76億元的營業收入總額，位居中國民營企業500強之首，并且連續三年入選“世界500強”。故此，去年未能上榜的任正非，以87.78的總得分位居今年榜單的第四名，這主要得益于其突出的經濟價值，是榜單中唯一一個經濟價值獲得滿分的企業。

圖1：榜單前10名各分項得分情況

　　和2011年的調查結果進行對比可以發現，在社會價值榜前20名企業中，企業家在各分項上的得分差距在縮小（見圖1），有5名（2011年為4名）企業家的分項得分均高于80分，其余5名企業均只有一項低于80分。這說明與去年相比，上榜企業在社會價值各方面的綜合表現有所提升。
　　
　　（二）地區分布

　　2012年社會價值榜前100名在各地區的分布情況如圖2所示。
　　和2011年的調查結果類似（見圖3），2012年的調查結果在地區分布上也呈高度集中的態勢。最多的六個地區分別是廣東19名、浙江15名、江蘇14名、北京12名，福建7名、上海4名。和2011年相比，前三名沒有變化，依然是廣東、浙江和江蘇，只是具體數量和排序稍有調整；北京和上海的排序也沒有變化，只有第五名的福建，代替了2011年的山東。
　　如同我們去年所提出的，目前大型的民營企業業務基本上都拓展到了全國范圍，按民企總部所在地分析社會價值榜的分布，只具有參考意義。主要地區排名的變化，也并不能代表整個區域民營經濟發展的總體趨勢。但是自2011年以來，福建密集出臺了一系列扶持民營經濟發展的政策措施，而且海西經濟圈的效應開始逐漸發酵，也為福建民營企業提供了更為寬松的環境和更多的投資機會。福建上榜企業增加，與此不無關系。

圖2：2012年社會價值榜前100名地區分布

圖3：2011年社會價值榜前100名地區分布

　　（三）行業分布

　　和2011年不同，2012年的調查修訂了行業分類的標準，嚴格按照國民經濟行業分類（GB/T 4754-2011）進行劃分。從下圖可以看出，上榜企業中，制造類企業占據壓倒性的優勢，比重高達47%，接近半數，從細類來看，機械制造、紡織和電器類行業占據主要部分。這有三個原因可以解釋，首先傳統制造業是我國國民經濟的支柱行業，其銷售額大，為社會貢獻的稅收也多，且與居民的生活息息相關；其次我國的制造業大部分是勞動密集型行業，需要聘用大量的員工；再次，早年創業的民營企業家，多從事制造業，在社會中的影響力較為深遠。
　　位居第二的是房地產業，占23%，這說明房地產業在社會經濟生活中仍有足夠的影響力。可以說，2011年是房地產業備受爭議的一年，在“調結構、穩物價”的大背景下，中央政府繼續加強對房地產的調控措施。“國八條”、“限購”、“限價”等政策的全面升級，更把許多從事房地產業的民營企業家推向風口浪尖。但即使在這樣的背景下，很多品牌房企依然取得了很好的經營業績，相關企業家也日益顯示出對社會輿論乃至政策走勢的影響力，因此2012年的榜單中，房地產企業家仍占相當比重，也在情理之中。
　　位列第三的是信息傳輸業，即我們通常所稱的IT行業。IT企業是新技術的先導，身處這一行業的企業家，憑借行業本身的傳播速度及廣度，深刻地影響著人們的溝通方式、生活方式乃至思維方式。從長遠來看，IT類企業家必將創造更大的社會價值。

圖4：2012年社會價值榜前100名行業分布

圖5：2011年社會價值榜前100名行業分布

　　（四）分項排名

　　從經濟價值看，前10名分別為任正非、馬化騰、宗慶后、李彥宏、柳傳志、董文標、梁穩根、馬云、張朝陽和陳峰。其中任正非和張朝陽取代了2011年度的張瑞敏和楊國強，而任正非和張朝陽都屬于IT行業，這顯示出IT行業越來越強勁的創富能力。張瑞敏和楊國強則分別下滑至第12位和第18位，這并不代表他們在2011年的企業經營業績不佳，而是代表企業在總體財務狀況、未來發展前景、創新能力、可持續發展能力等方面，稍遜于其他企業。

　　
　　圖6  2012年經濟價值分項排名

　　圖7  2011年經濟價值分項排名

　　社會貢獻主要用以衡量企業納稅和吸納就業的能力，2012年在社會貢獻方面位列前10名的分別是張近東、沈文榮、柳傳志、陳峰、樓忠福、祝義才、王傳福、吳堅忠、孫廣信和宗慶后。其中，王傳福和孫廣信，分別取代了2011年的劉永好和劉永行。

　　圖8  2012年社會貢獻分項排名

　　圖9  2011年社會貢獻分項排名

　　從社會影響力看，位居榜首的仍然是李寧。其次分別為柳傳志、王健林、馬云、任正非、宗慶后、劉永好、丁磊、黃怒波和許家印。李寧作為世界體操史上的傳奇，在中國依然享有幾乎人盡皆知的美譽，
　　社會影響力一項因為受熱點事件的影響較大，因此和2011年相比出現了較大的調整。李書福繼“蛇吞象”收購沃爾沃品牌之后，開始進入后臺的實操階段；牛根生則隨著中糧接手蒙牛，漸漸淡出管理團隊；2012年新上榜的企業家中，黃怒波是較為引入注意的一個，他憑借88分的成績進入社會影響力分項榜單的前十名。2011年的購買冰島事件，讓黃怒波一夜之間成為中國最知名的地產商，他一度被媒體評為“中國最得意的地產富豪”。與此同時，黃怒波詩人和企業家的雙重身份也得到越來越多公眾的注意，這為黃怒波帶來了前所未有的知名度。

表4  2012年和2011年社會影響力分項排名

2012年			2011年
1	李  寧	100	1	李  寧	100
2	柳傳志	95.21	2	馬  云	97.06
3	王健林	93.21	3	王健林	91.21
4	馬  云	90.21	4	李書福	89.22
5	任正非	88.45	5	柳傳志	87.27
6	宗慶后	88.37	6	王傳福	85.43
7	劉永好	88.25	7	張瑞敏	85.23
8	丁  磊	88.05	8	郭廣昌	83.13
9	黃怒波	88	9	許家印	82.61
10	許家印	87.68	10	牛根生	82.18

　　從公益價值看，前10名分別是王健林、曹德旺、朱孟依、許家印、黃如論、黃文仔、盧志強、侯昌財、陳光標和歐宗榮。這些企業家很多經營規模并不大，而且多行事低調，但一直默默從事慈善事業，有些更將公益理念融入自己的商業模式和經營理念。從捐贈總額來看，王健林2011年的捐贈總額高達14.6億元，位居胡潤慈善榜的第二名；許家印2011年的捐贈總額高達8.7億元，位居胡潤慈善榜的第三名。從公益行為的可持續性來看，曹德旺從1983年創業開始變堅持做慈善，侯昌財也自上個世紀80年代便開始從事慈善事業，更因為持之以恒地支持落后地區的教育事業而贏得了廣泛的贊譽。

表5  2012年和2011年公益價值分項排名

2012年			2011年
1	王健林	100	1	王健林	100
2	曹德旺	97.91	2	盧志強	99.89
3	朱孟依	95.00	3	朱孟依	97.01
4	許家印	94.56	4	黃如論	93.58
5	黃如論	93.01	5	高乃則	93.45
6	黃文仔	92.22	6	曹德旺	93.31
7	盧志強	90.36	7	段永平	92.09
8	侯昌財	88.79	8	杜雙華	91.77
9	陳光標	88.17	9	陳光標	91.24
10	歐宗榮	88.07	10	張近東	91.01

　　
　　從美譽度來看，前十名分別是柳傳志、李寧、王健林、劉永好、曹德旺、梁慶德、宗慶后、魯冠球、陳峰和黃文仔。在美譽度方面，我們除了延續去年的專家主觀打分的方法，也參照了各項網絡人氣排名，并進行了局部范圍內的問卷調查。2011年，柳傳志憑借二次隱退獲得的高度輿論贊賞、王健林對房地產行業的秉公直言、曹德旺掀起的慈善問責風潮，皆為他們贏得了良好的聲譽，得到了公眾的認可和尊重。

表6  2012年和2011年美譽度分項排名

2012年			2011年
1	柳傳志	100	1	柳傳志	100
2	李寧	98.11	2	李書福	99.79
3	王健林	96.21	3	魯冠球	99.59
4	劉永好	95.25	4	沈文榮	99.13
5	曹德旺	93.65	5	馬云	99.07
6	梁慶德	93.25	6	李寧	99.05
7	宗慶后	92.46	7	郭廣昌	98.54
8	魯冠球	92	8	杜雙華	97.96
9	陳峰	90.83	9	王傳福	97.76
10	黃文仔	90.78	10	許家印	97.71

　　（五）榜單比較

　　2012年社會價值排行榜前20名企業家中，進入2011年度胡潤富豪榜的有12人，排名最高的是梁穩根，位居第一名。其中5人屬于富豪榜前10名，8人屬于富豪榜前20名，另外四人屬于20—100名。另有8人未能進入胡潤富豪榜（分別為柳傳志、任正非、董文標、李書福、馬云、張瑞敏和李寧），這一數字比2011年的5名有所擴大。
　　將社會價值榜單與民企500強榜單進行對比的結果是，共有11名企業家所在的企業進入民企500強，其中排名最高的是任正非的華為集團，位居民企500強第一名。5人所屬企業進入民企前10強，另有9人所在企業沒有進入民企500強名單，這一結果與2011年的調查基本接近，略有縮小（2011年未進入民企500強的為10人）。
　　除了胡潤財富榜和民企500強這兩個榜單外，我們還引入胡潤慈善榜與2012年的社會價值排行榜進行對比。從表5可以發現，在社會價值前20名的企業家中，只有曹德旺、王健林、許家印和宗慶后進入了胡潤慈善榜的前100名，分別名列第一、第二、第三和第九十九名。這與我們之前的設想也完全不同。之所以會出現這樣大的區別，我們認為可以從以下幾個方面進行說明：
　　首先，胡潤慈善榜關注的僅僅是慈善的總額，但我們認為，捐贈的去向、途徑以及持續性，同樣也是重要的衡量指標。比如，直接投向災區的和投向高校的捐贈是不同的，細水長流的捐贈和一次性的捐贈也是不同的。基于這樣的衡量標準，許多慈善總額并不很大的企業家，一樣可以在公益價值方面獲得高分。
　　其次，上述結果也反應出，企業家的社會價值，與傳統意義上的“回饋社會”仍有較大的差別。慈善捐贈和公益事業往往關注的是企業家對社會的直接貢獻，而企業家的社會價值，也同時包含他們對社會潛移默化的影響和推動，如新的商業模式的建立，新的商業理念的推廣，企業家精神對公眾思想的影響，等等。
　　最后，結合與其他兩個榜單的對比情況，我們可以綜合得出如下結論，即社會的進步為企業家提供了多元的發展路徑，企業家實現其社會價值，可以采用多種多樣的方式，而不僅僅局限于財富積累和慈善捐助。在社會價值的榜單中名列前茅的，都是一些在多個方面綜合表現優異的企業家，
　　這也進一步說明，隨著社會發展的日益多元化，企業家的發展及自身價值的提升，也具有多元的路徑，體現社會價值可以采用多種方式，而財富的積累僅僅是其中一種。

表7  榜單排名比較

姓名	社會價值榜	胡潤富豪榜	胡潤慈善榜	民企500強
王健林	2	6	2	5
柳傳志	1	n/a	n/a	4
張近東	3	11	n/a	3
任正非	4	n/a	n/a	1
宗慶后	5	2	99	12
馬化騰	6	13	n/a	n/a
許家印	7	5	3	20
李彥宏	8	3	n/a	n/a
梁穩根	9	1	n/a	17
丁  磊	10	34	n/a	n/a
董文標	11	n/a	n/a	n/a
王傳福	12	44	n/a	18
李書福	13	n/a	n/a	6
馬  云	14	n/a	n/a	n/a
張瑞敏	15	n/a	n/a	n/a
郭廣昌	16	55	n/a	21
劉永好	17	19	n/a	11
李  寧	18	n/a	n/a	n/a
梁慶德	19	48	n/a	n/a
曹德旺	20	n/a	1	n/a

注：n/a代表數據不可獲得，三個榜單為2010年的數據

　　四、企業家案例

　　（一）王健林

　　王健林，大連萬達集團股份有限公司董事長。他是中共十七大代表、全國政協常委、全國工商聯副主席、中華慈善總會榮譽會長，同時還擔任中國企業聯合會、中國企業家協會、中國商業聯合會的副會長等一系列重要社會職務。
　　王健林具備一名優秀企業家所應具備的基本素質，如百折不撓的奮斗精神、敏銳的市場感知力和現代經營管理理念等。同時，在經營萬達集團的過程中，他也展現出與眾不同的風采和智慧，在房地產開發建設方面有獨到建樹，創造出獨特的社會價值，主要體現為以下幾個方面。
　　第一，積極的開拓精神和創新精神。王健林敢想敢干，勇于創新。他提出很多開創性概念，如萬達早期成功的關鍵——“萬達廣場”，這種模式將購物中心、住宅和酒店結合在一起，在當時就具有開創意義。在王健林的領導下，萬達集團還囊括多個“全國首家”：全國首家做舊城改造、全國首家工程質量獎勵制度改革、全國首家跨區域發展、全國首家開發商業地產、全國首家規模投資文化產業、全國首家成立奢華酒店管理公司等等。為此，有人稱萬達集團是一個總能“快人半拍”的企業。萬達的每一次創新，都在房地產行業引起巨大轟動。例如，萬達的“訂單商業地產”商業模式是一項重要的產業創新，對中國商業地產的發展影響深遠。現在，已有很多企業進軍商業地產，面對激烈的競爭，王健林認為萬達在規模、品質、速度和實力等多方面仍具有明顯優勢，對自己的企業充滿信心。
　　第二，開闊的國際視野和長遠的戰略眼光。2012年5月下旬，萬達集團與全球第二大院線集團AMC簽署并購協議，標志著萬達集團同時擁有全球排名第二的AMC院線和亞洲排名第一的萬達院線，從而一舉成為全球規模最大的電影院線運營商。此外，由萬達集團牽頭，聯合中國泛海、聯想控股、一方集團、億利資源等五家中國民營企業，正在長白山、西雙版納、大連金石等地打造國際一流水準的旅游度假區，總投資超過1000億元。這是迄今為止中國旅游投資項目的最大手筆。如此大手筆，與王健林過人的膽識和魄力密不可分，也體現了他開闊的國際視野和長遠的戰略眼光。他是一個“有野心”的人，不滿足于萬達在中國的成功，而是追求“國際萬達 百年企業”，力圖把萬達打造成為世界一流企業，追求基業常青和長遠利益。并購AMC，標志著其國際化戰略邁出實質性一步。而大規模投資文化產業和旅游度假項目，則是其打造“百年企業”的重要步驟，因為在他看來，“就地產來說，在任何國家都不是長壽產業，一般發展50年、80年產業飽和后就萎縮了”。當然，王健林要在國際上取得同樣的成功，并使企業長遠發展，難度會更大。
　　第三，巧妙處理與政府關系的政治智慧。房地產行業和政府打交道比較多，王健林的成功同他和政府的密切關系是分不開的。他靠大連的一個棚屋區改造項目起家。當時，這一項目是別人避之不及的，王健林愿意承接這一“爛攤子”，這讓他大受政府的歡迎。不久，萬達就成為第一家涉足多座城市的民營企業，這在當時監管限制繁多的環境下是罕見的。而王健林表示，萬達能夠成長起來，是因為他總在設法繞過那些限制。例如，在20世紀90年代初期，政府不允許房地產企業在公司所在地以外的城市經營。因此，當萬達希望在廣州商業區開發一個項目時，王健林表示，他租借了廣州當地一家企業的營業執照和銀行賬戶，才拿下了這個項目。現在，對于與政府打交道，王健林已有自己的原則，他能夠選擇和哪些官員打交道。“萬達只跟有追求的官員打交道，”他在接受《南方周末》采訪時說。“有些地方政府哼哼哈哈的這種，我就堅決不去。”在地方政府提議的項目中，萬達一般只接受三分之一左右。
　　以萬達今日之成就，人們難免會對其與政府的關系產生各種猜想。對此，王健林保持著他一貫的自信和堅定：“在中國，沒有幾家企業敢公開說‘從沒行賄’，沒有幾家敢說完全照市場規則經營。但是我們敢打包票：萬達增長只靠市場。”針對幾次不利傳言，他都現身說法，使謠言不攻自破。我們希望他的這份自信和堅定能堅持下去，并對其他企業產生示范。
　　第四，廣泛的社會影響力。如上所述，王健林身兼一系列重要社會職務。這些社會職務，有利于他直接參與公共事務，并對其產生影響。例如，在今年全國兩會上，王健林提出的“建議恢復首套房七折優惠利率”和“建議國家對微型企業實行稅收全免”兩個提案受到各界普遍關注。再如，2009年8月3日，他曾發表一篇博文：《“地王現象”引發的思考》，引起網友廣泛關注。他指出：高價“地王”一再出現的根本原因，是現行土地出讓制度的缺陷造成的，要根治“地王”現象，必須在改革土地出讓制度上下功夫。為此，他提出建議：應實行限制房價的土地出讓方式，即先規定出讓土地建成后的房屋銷售均價，再將土地公開“招”“拍”“掛”。他試圖從中國國情出發，從有利于國家、企業和百姓三方利益的角度，探索避免“地王”出現的途徑。不管對其觀點是否認同，這種思考本身體現了一種現實感和厚重感，有利于引發人們對房地產行業進行更深刻的思考。
　　王健林曾在多種場合指出中國民營企業家普遍存在“天花板現象”，即把發展企業僅僅理解為賺錢、瀟灑，為中國企業家精神的流失表示擔憂。今年5月份，王健林在接受英國《金融時報》的采訪時表示，中國現在最大的問題還不是經濟增長快一點慢一點，最大的問題是企業家精神的流失。他針對中國大量企業家移民的現象，為人們敲響警鐘：“很多成功的企業家，或者小小成功的企業家，移民，甚至是賣掉自己公司到國外海灘去度假享受。這是非常不好的現象。當大多數企業家都不再有奮斗精神，都賣掉公司去享受的話，那這個國家就完蛋了。”他的公眾人物身份，使其觀點能夠影響更多的人，引起人們對企業家精神的重視。
　　第五，突出的公益成就。王健林向來以熱衷公益著稱，活躍于公益事業。在1997年萬達開始大規模跨區域發展后，王健林逐漸把回報社會、承擔社會責任作為一項重要工作。從那時起，萬達每年的慈善捐助額都在增大。2010年11月8日，王健林以個人名義向金陵大報恩寺重建工程捐贈10億元人民幣。據悉，這是迄今為止，中華慈善史上最大數額的單筆個人捐贈。24年來，萬達集團奉獻于社會慈善事業的現金累計超過28億元人民幣，是中國民營企業中慈善捐贈額最大的企業之一，六次榮獲“中華慈善獎”。王健林個人也獲得首屆“中華慈善獎”和第四屆“中華慈善獎”“最具愛心慈善捐贈個人”稱號。正是由于他在承擔社會責任方面取得突出成績，他在去年的社會價值評估中，公益價值獲得滿分100分。
　　由于存在“暴利”，房地產行業和房地產商在中國向來名聲不佳。然而，由于企業經營出色，努力承擔社會責任，王健林獲得很高的社會聲譽。他曾被評為“2005CCTV中國經濟年度人物”（2005）、“十年商業領袖” （2009），曾被授予“全國關愛員工優秀民營企業家”（2007）、“全國扶殘助殘先進個人”（2009）、“全國抗震救災模范”稱號、“為全面建設小康社會做貢獻先進個人”（2011年）等榮譽稱號。2005年、2008年他還分別獲得首屆“中華慈善獎”和第四屆“中華慈善獎”“最具愛心慈善捐贈個人”稱號。此外，王健林還成為全國民營企業中唯一一位身兼十七大代表、全國政協常委、全國工商聯副主席的企業家。萬達集團則六次榮獲中國慈善事業最高政府獎——“中華慈善獎”，是全國900多萬家企業中唯一六獲該獎的企業。

　　（二）柳傳志

　　柳傳志，曾任聯想控股有限公司董事長、聯想集團有限公司董事局主席。2011年11月2日，聯想集團宣布柳傳志卸任董事長一職，擔任聯想集團名譽董事長及高級顧問，這位創始人退居幕后。作為改革開放后的第一代創業家，柳傳志已成為中國企業界眾所周知的元老級人物，甚至被業界和主流媒體譽為中國“IT教父”或“商界教父”（盡管其本人并未接受這一稱謂）。他富有傳奇色彩的創業經歷、掌舵27年的經驗智慧和后來的傳位交班故事，都為商界耳熟能詳。作為一個商業傳奇，他的意義不僅在于領導聯想由11個人20萬元資金的小公司成長為全球領先的計算機公司之一，更在于他的成功經驗對中國民營企業尤其是IT企業的啟示意義，以及他的企業家精神對青年的激勵作用。
　　在改革開放三十多年的歷史中，柳傳志與聯想的故事就是中國民營企業的一部生存和發展史。聯想集團幾乎經歷了民營企業需要面對的所有困難，而柳傳志憑借超人的意志、穩健的策略和對中國國情的深刻了解，摸索出一套非常本土化的生存智慧和管理思想，屢次涉險過關又全身而退，走出了一條具有中國特色的高科技產業化道路，成為貫穿中國改革開放 30 多年的第一代企業家中的“常青樹”。有人將他的商業貢獻總結為：厘清產權、馭人育人、交接權杖、戰略分拆、跨界并購、資本再造。其中，最具啟示意義的莫過于他卓有成效的產權改革策略、科學獨特的經營管理理念和富有遠見的人才培養戰略。
　　第一，卓有成效的產權改革策略。產權糾葛一直是中國企業發展中的陰影。產權改革是當時許多民營企業面臨的相同問題。在當時企業產權改革的浪潮中，為數不少的優秀企業家，如健力寶的李經緯、伊利的鄭俊懷、科龍的潘寧等都栽了跟頭，前兩個鋃鐺入獄，后一個黯然遠走加拿大，而海爾、長虹、海信、春蘭等企業的改制方案都先后被叫停，中途夭折。而在明晰聯想的股權上，柳傳志卻表現出了超人一等的政治家般的謀略和遠見，以及與現行體制周旋的決心與耐心。柳傳志處理這一問題的方式方法至今為人稱道：他采取了“拐大彎”的策略，對“員工持股”采取“曲線救國”的方式，讓創業者和主要員工在聯想國有大股東中科院得到35%的分紅權利。7年以后，這部分分紅權才轉化成了直接股權，徹底解決了新一代管理者與創業者更替的后顧之憂。他的耐心和審慎令人嘆服，同時創造了在中國特定環境中完成企業改制的經典案例。“既要改革，又不能成為改革的犧牲者”，是他的重要經驗，也是他為企業改制所定的原則。
　　第二，科學獨特的經營管理理念。一是“屋頂圖”管理理論。柳傳志說：“我對管理的理解就像一個房屋的結構一樣，房子的屋頂部分是價值鏈的直接相關部分—怎么去生產、怎樣銷售、怎樣去研發等等……第二部分是圍墻，這主要是管理的流程部分，如信息流、資金流和物流等等……第三部分是地基，也就是機制文化等。”企業要獲得真正成功，三要素的建設缺一不可。其中，柳傳志又特別強調，對中國企業而言，最突出的問題就是“地基”不牢，要想做好企業，必須在這方面下大力氣才行。由此可見，既要統籌兼顧，又要抓住重點，是“屋頂圖”理論的重要內涵，對企業界的管理者具有重要的啟示作用。
　　二是“建班子、定戰略、帶隊伍”的管理三要素。柳傳志認為這是自己能夠成大事的重要原因。其中，“建班子”的主要內容是：(1)強調班子的意志統一；(2)為實現意志的統一，必須建立一把手的領導權威；(3)一把手權威的建立來源于修養；(4)決策上實行民主集中制；(5)強調接班人的培養。 “定戰略”的主要內容是：（1）確定長遠目標；（2）決定大致分幾個階段；（3）當前最近的目標是什么；（4）選什么道路到達；（5）行進中要不要調整方向。“帶隊伍”的主要內容是：（1）建立合適的組織架構；（2）落實崗位責任制；（3）制定令行禁止的嚴格的規章制度；（4）采用充分調動積極性發揮創造力的激勵方式；（5）加強企業文化建設，增強公司凝聚力；（6）加強內部培訓，培養骨干隊伍和領軍人物。在這一管理思想的指導下，柳傳志組建起一個團結協作、軍容肅整的團隊，企業員工在激烈的市場競爭中同舟共濟，最終在競爭中贏得勝利。
　　柳傳志的“屋頂圖”管理理論和關于“建班子、定戰略、帶隊伍”的管理九字真經，已經成為中國企業實踐的寶貴經驗和理論總結。
　　第三，富有遠見的人才培養戰略。解決“人”的問題，事實上是柳傳志“建班子，帶隊伍”思想的核心內容。柳傳志非常重視人才的培養，他有兩句流傳甚廣的名言：“辦公司就是辦人”和“小公司做事，大公司做人”。他注重通過薪金、獎金、福利和認股權證等對員工進行物質激勵，同時注重通過構建企業文化和核心價值觀來對員工進行精神激勵。他要求員工“把個人追求融入到企業發展目標之中”，這是他所倡導的聯想價值觀。柳傳志選年青人第一要看有沒有上進心和事業心，第二要看悟性。他所理解的上進心是個人的追求，事業心則是對聯想整體利益和民族利益的追求，悟性就是要善于總結，不過分看高自己，注意吸取別人的經驗。
　　在柳傳志的人才培養戰略中，最引人矚目的就是其接班人計劃。多年來，他一直聲稱要將聯想打造成一個“沒有家族的家族企業”。從1994年成立微機事業部，全力支持29歲的楊元慶執掌聯想PC，到2000年分拆聯想集團，將兩大塊業務分別交給兩個年輕人，再到聯想控股的多元化發展，讓楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡等人各自成為幾大業務的掌門人，柳傳志的接班人計劃已成功實施。2004年，他第一次“退位”。后來，聯想2009年業績受金融危機影響而大幅下滑，柳傳志“復出”，僅用兩個月時間，“柳楊”組合便力挽狂瀾，成功扭虧，不僅PC業務發展勢頭強勁，還全面進入移動互聯網領域。目前，聯想在全球個人計算機市場份額已躍升為全球第二。柳傳志再度“功成身退”，CEO楊元慶同時兼任集團董事長。柳傳志可謂平穩妥善地解決了接班人問題，而與柳傳志聲望相當的同時代企業家，如華為的任正非、海爾的張瑞敏等，至今接班人問題仍然懸而未解，成為影響企業未來走向的一大隱患。國家發展和企業發展都需要能夠不斷把事業推向更高臺階的戰略型人才。柳傳志富有遠見的人才培養戰略，對此具有深刻借鑒意義。
　　柳傳志的意義不僅體現在上述方面，還體現為他對青年的激勵作用。現在，中國青年界存在兩大現象：一是千軍萬馬擠獨木橋的“公務員熱”，二是對富有創新精神但充滿風險的民營企業的淡漠。雖然關于企業家創業的勵志故事充斥著市場，但企業家精神在青年中的漸漸流失已成事實。這引起包括柳傳志在內的很多企業家的擔憂。他們利用自己的成功經歷和社會影響力，呼吁企業家精神在青年中的回歸。其中，柳傳志的創業經歷和企業家精神，更具典型意義。據柳傳志自己介紹，他走上創業之路，是因為“憋得不行了”。他于不惑之年下海，“棄官從商”，歷經艱辛，鑄就了今日聯想的成功。這種精神，或許能引發今日不顧一切也要進入“體制內”的青年的深入思考。對于立志創業的青年，他的經歷更是不可多得的一部勵志傳奇。
　　憑借驕人成績，柳傳志先后獲得“全國有突出貢獻中青年專家”、“中國改革風云人物”、“全國勞動模范”、“CCTV中國經濟年度風云人物”、“全球25位最有影響力的商界領袖”、“中國經濟十年商業領袖”等榮譽稱號。2011年12月12日,他獲得第十二屆中國經濟年度人物終身成就獎。如今，退而不休的他，依然活躍于公眾視野，發揮“余熱”，繼續創造價值。

　　（三）張近東

　　張近東，蘇寧集團董事長兼總裁，中國連鎖的風云人物。自永樂、大中相繼被國美收入囊中，五星電器被百思買收購，三聯家電陷入官司糾紛，而國美黃光裕涉案被拘及與陳曉的內訌之后，張近東一躍成為中國家電業的老大。
　　1990年，張近東以10萬元自有資金，創辦蘇寧家電，專營空調。1993年，蘇寧與南京八大國有商場的“空調大戰”成為當年南京最熱鬧的財經新聞，被視為“市場經濟與計劃經濟正面交鋒的一場惡戰”。憑借“規模經營、廠商合作、專業服務”這三張王牌，蘇寧大獲其勝，當年實現銷售3億元，比上年增長182%，摘取全國最大空調經銷商桂冠，并保持11年之久。現在，這段廣受關注的“蘇寧現象”已被錄入高校營銷教材，張近東一戰成名。1999 年，張近東率蘇寧全面切入綜合電器領域，提出“3年1500店”的發展目標。2004年，蘇寧電器連鎖集團股份有限公司首發2500萬股股票正式登陸深圳證券交易所中小企業板，融資4 億元。2008 年，張近東位列胡潤百富榜排名第七；2009 年，以280 億元個人資產位列胡潤富豪榜第十，福布斯全球富豪榜第234位；2010年，以45億美元位列福布斯全球富豪排行榜第176位，《福布斯》中國富豪榜資產排名第四位，“2010新財富500富人榜”第七位；2011年，位列《福布斯》中國富豪榜資產第九位。
　　在張近東看來，企業小的時候是個人的，有一定規模時，是個人和員工的，企業大了就是社會的，要承擔更多的行業使命、社會責任。蘇寧由營業店面不足200平方米的“小舢板”起航，目前已發展為中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的“航母”，成為中國最大的商業零售企業，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。擁有近1800家店面，年銷售規模突破1900億元，員工總數18萬人，品牌價值728.16億元。蘇寧早已成為名副其實的“大企業”，如何更好地履行社會責任，便提上張近東的工作日程。他認為，企業的社會責任包括密切相關的六個方面：“一是企業要合法經營，優質服務；二是提供大量的就業；三是創造更大的稅收；四是培育現代市場，提升產業水平，轉變經濟發展方式，加快行業的發展和壯大；五是積極參與全球競爭，創造更多的社會財富；六是關心社會公益事業。”他對社會責任的理解與我們對民營企業家的社會價值的認定有很多契合之處。
　　在企業經營方面，在創業發展早期，張近東就意識到以服務為企業核心競爭力，堅持“服務是蘇寧的唯一產品”，首創自營服務，推行“配送、安裝、維修”一體化服務模式，為蘇寧品牌形象奠定了基礎，并依靠“淡季打款”等創新模式迅速成為中國空調銷售冠軍。他還率先開創家電連鎖發展模式，引起了深遠的行業性變革，直接推動了中國現代零售業的發展進程。2009年6 月，蘇寧收購日本家電連鎖企業LAOX 的10 家門店，打通了日本市場，把蘇寧推向國際化軌道。目前，蘇寧的連鎖網絡已覆蓋海內外600多個城市，中國香港和日本東京、大阪地區。在推進連鎖過程中，本著“信息化、標準化、專業化”的發展策略，張近東又先后開創了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗艦店戰略”、“后臺戰略”等系列經營管理創新模式，領導開發了全球領先的SAP/ERP系統，打造了自主培養為主的專業化人才梯隊，構筑了國際化的管理平臺。張近東還不斷探索新的零售模式，蘇寧易購就是其進軍電商的得意之作。如今蘇寧易購的業務范圍幾乎涵蓋了能想到的一切范疇，如家居、百貨、圖書、音像、運動及戶外、在線法律、教育咨詢與服務等方面。
　　作為中國家電連鎖行業唯一的民族企業，溫家寶總理曾勉勵蘇寧電器“成為中國的沃爾瑪”。在這一使命下，張近東堅持企業本土化特性，不斷壯大企業規模，提高國際化管理能力，多次在政協會議上提出關于“壯大中國現代零售業”的提案。現在，蘇寧正逐漸淡化“電器”色彩，提出“要做中國的‘沃爾瑪+亞馬遜’”的未來戰略，不再定義為傳統意義的家電連鎖企業。
　　在提供就業方面，勞動密集型的行業特性賦予蘇寧“廣泛吸納就業”的天然基因。再加上張近東把為社會提供就業作為企業的一份重要社會責任，蘇寧在這方面的表現尤其突出，充分發揮了“就業蓄水池”的作用。創業之初，張近東就大量吸納、培訓進城務工人員，組建售后服務隊伍。2002 年，南京市大量國企改制重組，由此產生了40 歲以上女性、50 歲以上男性的“下崗再就業”難題。張近東與南京市勞動部門舉辦了針對“4050”人員的專場招聘會，一次招聘了4000人。2000 年后，隨著全國大學擴招，大學生就業問題凸顯。張近東啟動了大規模應屆大學生的招聘計劃“1200 工程”（投入3000 萬元，每年招收1200 位大學生），并延續至今。12年來，蘇寧累計招聘大學畢業生3 萬多人，其中8000 多人成為全國各地各部門管理骨干，400 多人成為中高層管理人員，占全集團中高層干部的四分之一。目前，蘇寧已經成為中國解決就業最多的民營企業，年納稅額位列中國民企第二。
　　作為全國政協委員，張近東已連續十年參加兩會，提交議案，參政議政。在今年的兩會上，他帶來了7個提案，分別是《多種途徑解決大學生的就業問題》、《適當提高低收入群體基本生活資料的消費補貼力度》、《拉動內需促進增長接續家電消費新政》、《規范電子商務市場秩序完善相關法律制度》、《優化設施完善政策疏通物流發展瓶頸》、《恢復五一黃金周拉動內需豐富民眾生活》、《借助企業資源提升職業教育成效》。其中，恢復“五一黃金周”的建議引發熱議，在人民網一項有156175人參與的調查顯示，88.9%的網民贊成這一提議。
　　張近東把參加社會公益事業作為企業社會責任之一。多年來，他為公益慈善付出很多：1995年，出資800萬元為南京市鼓樓區中醫院改建、擴建醫療大樓，增設醫療設備；2000年，出資500萬元設立“蘇寧教育基金”，出資30萬元興建希望小學；2001年，出資30萬元開展“蘇寧希望之星”活動，全省范圍內資助140名貧困大學生；2003年，向北京市人民政府捐贈300萬元，資助抗擊非典；2006年，出資19.4萬元，參與中華慈善總會鄉村醫療設備資助活動；2008年，在四川汶川大地震中個人捐贈 5000萬元，創國內個人捐贈之最。此類善舉還有很多。他還創立了中國首個大型企業社工制度——1+1陽光行社工志愿者行動，號召蘇寧10萬多名員工每人每年拿出一天的工資進行社會公益援助，拿出一天的時間參與社區公益活動。蘇寧企業自身十多年來也已累計捐贈公益事業數億元。
　　對于企業員工，張近東也以慷慨著稱。他是一個愿意與團隊分享財富的掌門人。2004年，張近東的股權已經稀釋到公司的三分之一左右。在2006年中國資本市場的財富統計中，前50位個人財富榜單中，蘇寧電器占據5席，除張近東本人外，還有4名中高層管理人員入選。蘇寧被稱為富豪榜上榜富豪最多的企業。據稱，張近東還在規劃一個更加大手筆的造富計劃，進一步稀釋手中的股權，實施員工股權激勵。根據相關規定，股權激勵計劃最高涉及的標的股票可達公司股本總額的10%，業內人士分析，此計劃如果得以實施，在未來5年內，蘇寧將打造出1000個千萬富翁。
　　憑借出色的企業經營成績和在承擔社會責任方面的突出表現，張近東贏得很多榮譽，先后被授予“中國青年五四獎章”、“優秀中國特色社會主義事業建設者”、“全國勞動模范”、“2006CCTV中國經濟年度人物”、“2007年度中國25大企業領袖”等國家級榮譽，并擔任全國政協委員、中華全國工商聯副主席等職務，成為中國民營經濟和商業領域的企業領袖。如果蘇寧的“沃爾瑪+亞馬遜”戰略能得以成功實施，那么他的社會價值會得到更大程度的彰顯。

　　（四）宗慶后

　　宗慶后，杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理。他一手創辦的娃哈哈集團成立于1987年，現已發展成為中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料生產企業，各項經濟指標已連續14年位居中國飲料行業榜首。
　　宗慶后靠著14萬元借款，靠代銷汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，逐步把娃哈哈打造成為中國民族品牌的代表。1990年娃哈哈兒童營養口服液的成功，使宗慶后名聲大噪，娃哈哈產品一炮打響，走紅全國。1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。1998年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非常可笑”的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。這兩件事奠定了宗慶后的商業地位，為其贏得廣泛關注和贊譽。因其為振興中國民族工業所做的貢獻，他被視為“民族企業英雄”，成為一個受人尊敬的企業家。雖然后來的“達娃之爭”以及隨之曝出的“偷稅門”事件、“綠卡門”事件和他女兒的國籍事件等對其聲譽造成一定損害，但他的愛國民族企業家的形象已然深入人心。
　　在經營娃哈哈的商業實踐中，宗慶后堅信自己的經驗，不盲從主流企業理論，開創了獨特的經營管理模式。
　　一是“家文化”和“強勢開明”的管理理念。在娃哈哈內部，宗慶后大權獨攬，威嚴不容置疑。他認為，“一個卓越的領導者，必須是一個‘開明的獨裁者’”，“做企業如果不強勢，沒人聽你的話，那肯定不行；反過來如果你太專制，人家也不干。所以一方面要嚴格管理，令行禁止；同時也要考慮員工的利益，企業發展的收益要與員工共享”。娃哈哈至今沒有副總，董事長和總經理由宗慶后一人擔任。此外，宗慶后還高調建立“家族企業”。宗慶后家族包括宗慶后及其太太施幼珍和女兒宗馥莉。現在，宗馥莉作為娃哈哈集團的“公主”，已被外界公認為宗慶后的接班人。對于宗慶后的管理模式，外界多有詬病，認為其與現代管理理論相悖。這種模式的確有違民主作風，但另一方面，管理層次減少，效率提高的優勢也很明顯。
　　二是聯銷體銷售模式。這一模式將3000多個一級經銷商、3萬-4萬個二級經銷商和娃哈哈綁定在一起，建立一種極度的“封閉式銷售”架構（即經銷商之間劃區而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格）。這一模式使得其經銷網絡保持了非常穩定的價格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴格控制，保證經銷商都有錢賺，因此維系了忠誠的經銷商隊伍。
　　三是多元化發展模式。宗慶后認為，“要保持娃哈哈的龍頭地位，必須現在就認真去做一些多元化的事情。”進軍童裝業和日化領域、“棄礦養牛”，娃哈哈的每一步多元化行動都會引起廣泛關注。其中也不乏擔憂之音，例如，營銷專家李志起曾表示，娃哈哈多元化發展戰線拉得太長，牽制了經營力量，使主業發展受到影響，過度規模化的發展和擴張的負面效應開始顯現，因此他認為，宗慶后接下來在投入方面可能會更加小心和穩健。
　　此外，宗慶后不制定戰略，堅持務實經營理念。曾有人問：“娃哈哈制定了什么戰略？”宗慶后說：“娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。”他每年三分之二的時間都奔跑于市場第一線。在企業廣告方面，宗慶后也有自己的獨到見解。在他看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。因此，他率先使用了“實證廣告”，廣告語沒有文化品位和藝術性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業績。
　　在宗慶后的帶領下，娃哈哈集團儼然成為中國食品飲料行業的龍頭老大，并位居世界前列，發展勢頭迅猛。因此，盡管爭議不斷，誰也不能否認見解獨特、不理會任何管理和營銷理論的他，是個洞悉中國社會生存智慧的商業天才。
　　對企業家的社會責任，宗慶后也有自己的理解。他說，“我認為評價一個企業家是否履行了他的社會責任，最重要的幾個標準應該是：他領導的企業是否依法納稅了、他領導的企業是不是為社會創造了有價值的產品、他領導的企業是否最大限度地滿足了員工身心發展的需求？第一條是企業家對國家和社會負責，第二條是對廣大消費者負責，第三條是對自己的員工負責。如果所有的企業都能切實做到這三條，我們社會的和諧程度就能夠得到很大的提升。至于企業家投身其他慈善事業和社會公益事業，當然也是應該大力弘揚和鼓勵的，但我認為首先還是要做到前面說的三條。” 2011年，娃哈哈集團集團實現營業收入678.55億元，利稅123.34億，上繳稅金54.43億元，在中國29個省市自治區建有60個基地、160余家子公司，擁有員工3萬余人，總資產320多億元。在今年發布的“2012胡潤全球富豪榜”中，宗慶后以財富105億美金成為中國內地首富。他為社會創造的巨大經濟價值和社會貢獻無可否認。
　　在今年的第六屆人民社會責任獎評選活動中，宗慶后當選“十大杰出貢獻人物”之一。但是，作為食品行業的領軍人物，他在履行保證食品安全的社會責任方面，還有較大提升空間。對食品行業的企業家而言，保證自己所銷售的食品安全健康，無疑是最重要的社會責任。娃哈哈集團在這方面總體表現令人稱道，但近年來關于娃哈哈的負面報道也不斷涌現。娃哈哈營養快線兌獎事件以及曬干后能當避孕套的傳聞，對宗慶后這一“飲料大王”是否很好履行了社會責任提出嚴峻拷問，為其聲譽蒙上一層陰影。而他于前段時間提出的“‘食品安全問題’其實是有人故意炮制出來的”觀點，也招致多方非議。
　　在慈善事業和社會公益事業方面，宗慶后曾表示對美國許多企業為合理避稅而進行慈善，及近幾年坊間熱議的“裸捐”方式不認同。在2007年以其女兒名字命名的“馥莉慈善基金會”成立后，2011年他又稱有意以娃哈哈旗下產業紅利注入的形式，成立“宗慶后慈善基金會”，推進他一直以來宣稱的“造血”而非“輸血”式行善進程。在他的慈善理念里，他更多的強調產業利潤，認為現金總會用完，但將旗下產業與慈善捆綁，造血功能將更強。從內心來說，他并不欣賞動輒就捐資產的慈善行為。他說，“企業自不量力地承擔經濟性社會責任，有可能給企業帶來滅頂之災。千萬別為了一己虛名，揮霍企業資源或資產來做各種社會慈善活動。”他認為，企業家若把辛苦賺來的錢用來投資，就能產生更多的就業機會，能為國家和社會帶來更多財政收入，但若是捐出去，這些資產就失去了“生命力”，“殺富濟貧”是不對的。當然，作為一個年利稅高達123.34億企業的老板，宗慶后當然也不會在災難面前袖手旁觀，不過按照他的話說“救急不救貧，救貧也要先造血”，所以除了在災難后捐款外，娃哈哈一直堅持的是對口三峽扶貧、對口西部大開發等長期的慈善項目。娃哈哈慈善基金會官方網站稱，娃哈哈近年來在慈善方面的投入達2.5億元。
　　與眾多企業家一樣，宗慶后也以兩會代表身份參與公共事務，發揮影響力。在今年兩會上，宗慶后再次因10 年提出 124 條議案、建議而居企業界代表榜首。縱觀他歷年的議案，內容廣泛，涉及國家經濟發展、“三農”、法律法規、稅收、投資環境、教育等各方面，其中對民生問題尤為關注。今年，他提交《關于解決看病難、看病貴問題的若干建議》、《關于切實提高新就業人員收入的建議》等議案，體現出他對民生問題的持續關注，使其愛國企業家的形象再次得到印證。
　　宗慶后曾獲得“全國勞動模范”、“全國優秀經營管理者”、“2002CCTV中國經濟年度人物”、“全國優秀企業家”、“中國經營大師”、“優秀中國特色社會主義建設者”、“ 中國十大民營企業家”、“全國愛國擁軍模范”等榮譽稱號，并獲得“中國飲料工業突出貢獻獎”。作為以勤勉、愛國、強勢著稱的企業家，宗慶后能否繼續保持“民族企業英雄”的形象，發揮更大的社會價值，有待時間進一步檢驗。

　　（五）馬化騰

　　馬化騰，廣東汕頭人，騰訊控股有限公司主要創辦人之一，第十屆全國青聯委員及深圳市第四屆、第五屆人大代表。現擔任騰訊公司控股董事會主席兼首席執行官，全面負責騰訊的策略規劃、定位和管理，被稱為“QQ之父”。
　　1998年11月，馬化騰與其創業團隊創立騰訊公司。在馬化騰及其團隊的共同努力下，騰訊公司現已發展為中國互聯網領軍企業之一，成為中國市值第一、收入第一、利潤第一的綜合互聯網公司，是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一，在全球互聯網公司中市值也位居第三。在財富中文網發布的2011年“最受贊賞的中國公司”排行榜中，騰訊公司位列第6。
　　騰訊公司基于“為用戶提供一站式在線生活服務”的戰略目標，完成互聯網全業務模式的戰略布局，構建了信息溝通、信息獲取、休閑娛樂和電子商務四大網絡平臺，增強了該公司在全球性金融危機中的抗風險性，獲得資本市場熱烈追捧。在滿足用戶信息溝通與獲取的需求方面，騰訊擁有QQ即時通訊工具、門戶網站騰訊網(QQ.com)、QQ郵箱以及SOSO搜索等，其中即時通訊產品QQ目前擁有6億活躍用戶，是當前中國最大的網絡聊天工具；在滿足用戶休閑和娛樂需求方面，騰訊已成為中國最大的游戲開發和運營商，擁有大中小全系的游戲產品；在滿足用戶的網絡交易和支付需求方面，騰訊擁有國內第二的拍拍網及財付通，并完成了和整個社區平臺的無縫整合。
　　騰訊2011年總收入達到284.961億元，凈利潤102億元。2012年第一季度，騰訊總收入96.479億元，環比增長21.8%，同比增長52.2%，在成為國內首個收入超百億的互聯網公司后，繼續領跑中國互聯網企業。隨著騰訊的發展，馬化騰的個人財富也日漸增長，成為中國的新富豪。2010年，馬化騰在福布斯富豪排行榜中位列第249位，大陸富豪第9位；在“2010新財富500富人榜”中，以336.2億元資產排名第5位；在“2011年新財富500富人榜”以347億元，排名第七位；在2011福布斯全球富豪排行榜中，以50億美元位列208位。
　　作為成功企業家群體中的后起之秀，馬化騰在慈善事業上也不甘落后。目前，騰訊已經在全國各地陸續開展了多項公益項目，積極踐行企業責任。2006年9月，在馬化騰的帶領下，騰訊公司捐贈2000萬元成立“騰訊公益慈善基金會”，這是國內互聯網行業的第一家全國性慈善基金會。2007年，基金會旗下的“騰訊公益網”gongyi.qq.com也正式對外發布。2008年，騰訊援建六所春蕾小學和希望小學。汶川地震后，騰訊直接捐款、籌款合計超過3600萬元。2009年，騰訊公益慈善基金會宣布投入超過5000萬元，在貴州、云南兩地啟動一項名為“騰訊新鄉村行動”的公益計劃。2010年，首個以網友命名的愛心基金——騰訊網友愛心基金在北京五棵松體育館正式啟動成立。2011年，馬化騰先后向騰訊公益慈善基金會捐款1.088億元，在2012年4月福布斯中文版發布的中國慈善榜中，位列第11位，成為深圳首善。
　　馬化騰把著力點放在青少年資助與教育上，正因如此，騰訊慈善公益基金會先后與中國兒童少年基金會、中國青少年發展基金會等建立聯系。2007年6月，馬化騰榮獲“中國兒童慈善家”榮譽稱號。此外，與很多企業家做慈善側重于捐款不同，馬化騰利用騰訊的傳媒平臺優勢，立足于培育慈善文化。騰訊不僅自己成立基金會，直接對外捐贈，而且與中國兒童少年基金會、中國扶貧基金會、李連杰壹基金等多家專業慈善機構合作，為他們提供資訊傳播、在線捐贈、網絡義賣等公益服務。同時，騰訊還利用QQ巨大的信息群優勢，以騰訊公益網，以志愿者參與平臺和公益組織運作平臺開展公益項目，通過志愿者服務、資金捐贈、公益活動等方式提供網民全面參與的平臺。通過巨大的平臺傳遞愛心，讓全社會都來關心公益、投身公益，共同關注弱勢群體，以及未成年人的健康成長。
　　在成功締造一個互聯網王國之后，馬化騰正著力打造一個慈善的希望工程。騰訊公司宣稱要把“成為最受尊敬的互聯網企業”作為公司的遠景目標。
　　盡管在外界看來，馬化騰是一個非常低調的富豪企業家，但作為中國最大互聯網企業之一的總裁，他的低調絲毫沒有影響到他的巨大社會影響力，也未影響其一系列榮譽的獲得。憑借對用戶、對中國互聯網產業和對社會生活的巨大影響力及突出貢獻，馬化騰獲得了一系列榮譽：2004年獲“CCTV2004經濟年度人物新銳獎”；2005年，被評為達沃斯經濟論壇2005年度全球青年領袖之一；2006年，獲中國科學技術學會頒發的“求是杰出青年獎”成果轉化獎；2007年，入選美國《時代》雜志評選的“世界100名最具權威和影響力的人物”“創建者與巨擎”類別；2008年，入選享譽全球的《機構投資者》(Institutional Investor)雜志公布的年度“亞洲最佳CEO”七人名單；2009年，在CCTV中國經濟年度人物評選中，入選中國經濟“十年商業領袖”；2010年，當選深圳經濟特區30年30位杰出人物。
　　榮譽加身的同時，馬化騰也招來各種非議。一是騰訊的抄襲作風長期為業界所詬病。在馬化騰的領導下，騰訊公司的大量產品都有明顯的抄襲痕跡，一些中國大陸業界人士對馬化騰的這種作風頗不以為然，例如阿里巴巴的CEO馬云認為：現在騰訊拍拍網最大的問題就是沒有創新，所有的東西都是抄來的。新浪網原總裁兼CEO王志東更嚴辭批評：馬化騰是業內有名的抄襲大王，而且他是明目張膽地、公開地抄。而馬化騰本人對于抄襲則是如此看待：抄可以理解成學習，是一種吸收，是一種取長補短的方法。二是騰訊的互聯網全業務模式引起業界人士不滿。騰訊作為中國第一、全球第三大互聯網公司，一家全球罕見的互聯網全業務公司，即時通訊、門戶、游戲、電子商務、搜索等等無所不做。新浪網總編陳彤曾以“老沉”為名發布一則微博，言詞激烈：“某網站貪得無厭，沒有它不染指的領域，沒有它不想做的產品，這樣下去物極必反，與全網為敵，必將死無葬身之地。”這條微博迅速被轉發了500多次，無數人力挺“老沉”。三是2010年深圳市住房補貼事件引發爭議。在深圳市公布的《2010年第三季度住房補貼擬發放及擬中止發放人員名單》中，騰訊總裁馬化騰榜上有名，引起輿論大嘩。雖然后來騰訊公司予以澄清，強調其符合深圳政府的人才政策，并指出所涉及款項會轉捐給騰訊公益慈善基金會，但依然引發眾多網友的質疑。四是2010年的“3Q之爭”給馬化騰和騰訊的聲譽籠上一層陰影。騰訊與360之間的這場大戰雖是360最先挑起事端，即一款360扣扣保鏢軟件以QQ泄露用戶隱私為由，挑起口水戰，但后來騰訊公司決定在裝有360軟件的電腦上停止運行QQ軟件，為廣大用戶帶來不便，侵犯了用戶利益，引發用戶不滿，招來專家、網友等各界批評。在這場商業紛爭中，絕大多數網民對兩公司的做法均表示嚴重憤慨和不滿，指責他們因私利而忽視用戶利益，使得騰訊在用戶中的形象大跌，對其總裁馬化騰的個人聲譽也造成很大的負面影響。
　　作為“QQ教父”，馬化騰帶領騰訊不斷實現飛躍，在企業騰飛的同時，也積極投身社會公益事業，為社會做出不小貢獻。但作為中國最大的互聯網企業之一的總裁，他的社會價值顯然還有很大的提升空間。

　　（六）許家印

　　許家印，恒大地產集團董事長、廣州恒大足球俱樂部主席。許家印的恒大集團，自1997年創建以來，堅持產品經營與資本運營并舉，成功打造了“金碧地產”和“恒大投資”兩大品牌，控股了上市公司“恒大地產”及全資擁有了十幾家下屬企業。恒大集團現已發展為以住宅產業為主，集商業物業、旅游綜合體、體育及文化產業于一體的大型企業集團，名列中國房地產百強企業、廣州四大開發建設投資集團前列、連續四年位居廣州房地產企業綜合實力30強前列。
　　2009年11月，恒大在香港聯交所主板上市。上市后，恒大地產實現驚人的倍數增長：2010年銷售金額504億元，比2009年增長66%，比2008年增長7倍，比2007年增長17倍；毛利潤和凈利潤分別同比2009年增長約7倍。2011年，恒大銷售額增至804億元，納稅89億元，公司總資產達到1790億元，員工3萬余名。2012年5月，恒大集團銷售額達到103.7億元，實現單月銷售突破百億，創其有史以來單月銷售最高紀錄。幾年前還默默無聞的恒大地產，奇跡般地超越了比自己大得多的對手，躋身房地產行業第一陣營，與萬科、中海等四家底蘊深厚的公司為伍。在2012中國大陸在港上市房地產公司綜合實力排名中，恒大集團位列第一，并囊括財富創造能力TOP10、投資價值TOP10兩項分榜單第一。
　　身為恒大集團董事長，許家印的個人財富也隨企業的快速發展水漲船高。他多次上榜胡潤百富榜、福布斯富豪榜。2005年，他以身價60億位居胡潤百富榜第11位；2006年，以身價100億位居胡潤排行榜第10位；2009年，以身價165億在胡潤百富榜中排名第37位；2010年，以40億美元位居福布斯富豪排行榜第200位和“2010新財富500富人榜”第2位；2011年，以51億美元在福布斯富豪榜中排名第200位，大陸富豪榜第7；在今年三月份公布的福布斯全球富豪榜中，許家印以58億美元排名總榜單第173位，大陸富豪第五。
　　作為恒大集團的掌舵人，許家印不僅展現出管理現代大型企業的綜合素質和能力，還體現出他在現代企業管理學術理論方面的造詣，被稱為“現代學者型企業家”。他最為成功之處在于創建了一整套現代企業管理制度的“恒大管理模式”，使企業改革與革新得以順利推進，推動企業穩健發展。同時，他還撰寫和發表了關于企業管理的理論論文，得到專家、學者的認可。他從實踐中歸納出來的管理學案例，為許多大學的MBA教材所采用。2003年，他被聘為武漢科技大學管理學教授。
　　恒大集團的管理模式也被應用于足球領域。2010年3月1日，恒大集團以1億元買斷廣州足球俱樂部全部股權，球隊更名為廣州恒大足球俱樂部。2011年9月，廣州恒大加冕中超聯賽冠軍，贏得廣泛關注。而重獎重罰、“不惜燒錢”、引進外援的“恒大模式”則是其成功的重要原因。從“513”的獎金分配到“永遠追求再進一球”，再到“放開拼搏90分鐘”，這些起初備受質疑的管理理念，隨著恒大隊的成功，逐漸獲得廣泛認可和贊賞。
　　恒大地產的成功，恒大足球俱樂部的奪冠，使得許家印的知名度和社會影響力一路飆升。如同很多企業家，許家印也擔任很多社會職務。他不僅擔任了廣東省地產商會會長、廣東省房地產業協會副會長等社會職務，還與馬富才、馬蔚華、張瑞敏等國內著名企業家及省市重要領導一起擔任了中國企業家協會副會長、中國企業聯合會副會長重要職務，成為廣東省擔任此項職務的唯一一位民營企業家。而在諸多社會職務中，兩會代表的身份無疑是最引人注意的。2012年兩會期間， 許家印提交了一份“關于中國足球改革的幾點建議”的提案。他在提案中指出目前中國足球存在的幾大問題，如體制落后、偽職業化，商業運營極差等，建議在日常足彩競猜中增加“競猜中超中甲聯賽”內容，設立足球“掃賭打黑”專項基金，還提出，鼓勵各類資本投資興建大型專業足球場，加快建設多層級聯賽體系，鼓勵社會力量投資興辦足球學校。這份提案引發媒體紛紛報道，產生重要社會影響。而許家印本人，更因一張身系愛馬仕腰帶的照片而一炮走紅，引發熱議。
　　除成功經營恒大地產和恒大足球俱樂部外，許家印的公益慈善成就也引人注目。2012年4月5日，福布斯發布2012年中國慈善榜，已連續4年上榜的許家印以2011年全年3.88億元的現金捐款總額首次問鼎排行榜冠軍。此外，許家印今年已第五次榮膺“中華慈善獎最具愛心慈善捐贈個人”，成為該項獎項頒發以來，愛心捐贈個人獲獎次數最多的愛心人士。因為熱心公益，并取得顯著成就，他被譽為“南國公益第一人”。在他帶領下，恒大先后參與“廣東扶貧濟困日”等重大慈善活動，在河南省“5 2”經濟合作活動中，許家印無償將恒大中學贈送給周口政府。在2011年“廣東扶貧濟困日”活動上，許家印捐贈3.18億元，恒大成為年度捐贈額最大的企業代表。2011年7月，恒大聯合中國扶貧基金會成立貧困大學生助學基金，并委托中國扶貧基金會將其捐贈的3000萬元發給全國百所高校萬名學子。通過與權威慈善機構緊密合作，透明化評選、多環節審核、全方位監督，確保了該助學基金能及時發放到最需要的貧困大學生手中，成為透明運作、高效執行的模范基金項目。根據公開資料顯示，至今許家印領軍的恒大集團在扶貧、民生、教育、體育、賑災等慈善公益領域累計投入超過16億元，其在公益慈善事業投入上已漸趨常態化和機制化。
　　憑借在企業經營和承擔社會責任方面的突出成就，許家印曾榮獲“中國房地產十大風云人物”、“中國民營經濟十大風云人物”、“推動中國城市化進程十大杰出貢獻人物”、“優秀中國特色社會主義事業建設者”、“中國十大慈善家”等稱號。恒大集團在房地產界也享有較高聲譽：曾榮獲廣東省消委會授予的首批“廣東省房地產誠信企業”、被廣州市地稅局評為廣州市納稅信譽A級房地產企業第一名、連續多年被廣州市工商局評為“守合同，重信用”單位、是廣東銀行系統評定的“廣東地產資信20強企業”。
　　不過，2012年6月份，飛速發展的恒大地產集團突然遭遇“飛來橫禍”，成為中國房地產行業第一家在資本市場受到“做空危機”襲擊的企業。美國研究機構 Citron（香椽）指出在香港上市的恒大地產集團財務作假，資不抵債，并涉嫌行賄，致使恒大地產集團盤中市值一度蒸發 130 億港幣。許家印對此強硬回擊，怒斥香椽造謠，恒大報告則對香櫞的指責逐條反駁，但仍未能挽救公司股價的大幅下滑。對此，有人認為“蒼蠅不叮無縫的蛋”，但更多業內人士選擇支持恒大。他們認為，在中國企業面臨西方造謠做空機構滋擾的考驗下，許家印的聲音體現出了深深地民族責任感，而恒大的反擊則為中國上市公司以后處理類似事件積累了很好的經驗。總的看來，香椽的攻擊雖使恒大股價下跌，但對恒大集團和許家印本人的聲譽并未造成太大損害，反而為其爭得廣泛同情。
　　不難看出，自2011年來，恒大的迅猛發展和恒大足球俱樂部的有效運作，為其掌門人許家印的社會價值加分不少，對中國房地產行業的整體形象也有一定的提升作用。

　　（七）李彥宏

　　李彥宏，百度公司創始人、董事長兼首席執行官，全面負責百度公司的戰略規劃和運營管理。創立百度之前，李彥宏已躋身全球頂尖搜索引擎工程師行列。在搜索引擎發展初期，李彥宏作為全球最早研究者之一，最先創建了ESP技術，并將它成功的應用于INFOSEEK/GO.COM的搜索引擎中。GO.COM的圖像搜索引擎是他的另一項極具應用價值的技術創新。1996年，他首先解決了如何將基于網頁質量的排序與基于相關性排序完美結合的問題，并因此獲得了美國專利。1999年底，李彥宏回國創辦百度。經過多年努力，目前，他領導的百度已經成為中國人最常使用的中文網站，全球最大的中文搜索引擎，同時也是全球最大的中文網站。百度的成功使中國比肩美國、俄羅斯和韓國，成為全球僅有的4大搜索引擎核心技術擁有國之一。2005年8月，百度在美國納斯達克成功上市，成為全球資本市場最受關注的上市公司之一，也是目前納斯達克最成功的中國概念股。　
　　在李彥宏領導下，百度不僅擁有優秀的搜索引擎技術團隊，同時也擁有優秀的管理團隊、產品設計、開發和維護團隊；在商業模式方面，也同樣具有開創性，對中國企業分享互聯網成果起到了積極推動作用。現在，百度也是全球跨國公司最多尋求合作的中國公司。隨著百度日本公司的成立，百度加快了走向國際化的步伐。業內分析人士指出，隨著百度開放平臺、新首頁、百度易等產品的不斷優化，百度在傳統業務、移動領域以及國際化等領域進行越來越周密的布局，為未來繼續保持強勁增長奠定了堅實的基礎。百度的發展，也將對整個中國互聯網產業生態的繁榮起到積極而深遠的影響。
　　在《財富》發布的2011年“全球100家增長最快的公司”排行榜中，百度公司首次入選，排名第四位，在上榜的28家科技行業公司中排名最高，成為全球科技業增長冠軍。百度2011年全年營業收入為145.01億元人民幣，營業利潤約為75.77億元，凈利潤為人民幣66.39億元，為社會創造了巨大經濟價值。隨著百度的增長，李彥宏的個人財富也急劇攀升。根據美國名人資產凈值統計網站Celebrity Networth的數據顯示，在2012年全球互聯網企業家最富有的30人中，李彥宏以102億美元凈資產，排名第五。在今年的福布斯全球富豪榜中，李彥宏身列第86位，這已是他第二次成為福布斯全球富豪榜中的大陸首富。2011年，他曾以94億美元(約620億元人民幣)美元成為中國大陸首富。今年，他身價上漲8億美元，成為榜單中唯一身價超過100億美元的大陸富豪。
　　由于百度的成功和巨大社會影響，李彥宏曾獲得“中國十大創業新銳”、“IT十大風云人物”、“中國軟件十大杰出青年”、“東盟青年獎”、“CCTV2005中國經濟年度人物”、2006年全球“最佳商業領袖”、2009年度“華人經濟領袖”、“首都杰出人才獎”等多項榮譽稱號，并多次被《商業周刊》、《財富》等雜志評為“中國最具影響商界領袖”和“全球最具影響力人物”。在福布斯中文版發布的“2012年中國最佳CEO”榜單中，李彥宏位居榜首。
　　成功的經歷，帥氣的外表，儒雅的氣質，領袖的風度，讓李彥宏頗受歡迎，尤其受到青年學子的追捧。如同馬云，李彥宏也經常被國內各大高校邀請做講座。他在北京大學、南開大學、中國科技大學等高校的講座記錄和視頻也在網上廣為流傳。不少青年學子慕名而去，講座現場經常座無虛席，足可見他的影響力。有人把他和馬化騰稱為中國互聯網界的“南帝北帥”。
　　每一位優秀的企業家，都有自己的獨特風格和優秀之處，而企業的發展總會沾染上企業家尤其是其創始人的風格。李彥宏最令人印象深刻的就是其冷靜、睿智和專注。近幾年，在講座中，李彥宏最為強調的就是“專注”二字。他本人在創辦和經營百度的過程中，就堅持不跟風、不動搖。縱觀百度的發展，的確堪稱“專注”。在充滿浮囂與急躁的互聯網領域，百度首先專注于搜索引擎，其后才逐步擴張到百度知道、百度貼吧等相關領域，即便擴張，也始終堅守自己的核心領域。
　　不過，冷靜地分析，百度雖發展勢頭迅猛，但也充滿隱憂。它固然已成為中國人自主研發的最好的搜索引擎，但同業競爭卻也正變得更加慘烈：外有微軟MSN、Google新老聯手撲來，內有搜狐的“搜狗”、新浪的“愛問”來勢洶洶。而除了進軍世界步伐滯后、國內競爭壓力增大外，在自身業務向門戶進軍成效微弱之際，百度的麻煩官司也不少。自2008年起，百度靠競價排名建立的盈利模式就開始備受質疑。所謂競價排名，是指百度把常用的搜索關鍵字標價，企業出價越高，在搜索結果中的排名越靠前。有人認為這種盈利模式反映了唯利是圖的價值觀，違背了道德和信義。去年的百度文庫侵權案件使得這場道德譴責再度升級——一群作家開始質疑百度文庫非法使用其作品，涉嫌逃避版權費，終導致百度對百度文庫進行大規模清洗，并公開致歉，致使李彥宏和公司的聲譽受損。
　　目前，百度未來的道路是平順還是曲折，似乎還沒有答案。百度面臨很多潛在危機，正如李彥宏經常對員工說的一句話：“百度距離破產只有30天！”但百度作為中國企業自主創新和高科技創業的一面旗幟，為社會創造了巨大財富，點燃了無數年輕創業者的夢想，這一點無可置疑。
　　如同很多企業家，李彥宏也把投身慈善事業視為重要責任。他于2010年成為聯合國艾滋病規劃署艾滋病預防高級別委員會唯一一位中國籍委員；2011年又成為新一屆愛佑華夏慈善基金會理事，致力于借助互聯網的影響力推動公益發展。此外，百度公司也像其他知名網站一樣，成立了基金會，即北京百度公益基金會（簡稱百度基金會），鼓勵員工參與公益事業，重點關注“知識教育、環境保護、災難救助”三大領域。自成立來，百度圍繞這三大領域開展了一系列公益舉措。例如，2010年上半年，在教育領域，百度與中國扶貧基金會聯合發起愛心包裹捐助活動，為貧困兒童募集到了總價值近3000萬的捐贈；環境保護方面，百度與世界自然基金會聯合推行地球一小時活動，通過線上地圖標注承諾熄燈活動，吸引超過320萬網民參與，累計節電240萬度、減碳24億克；在玉樹地震中，百度啟動災難救助機制，通過中華慈善總會，累計向玉樹災區捐出1000萬人民幣。2011年6月11日，比爾?蓋茨和李彥宏分別代表比爾及梅琳達?蓋茨基金會和百度公益基金會簽署戰略同盟協議，共同倡導健康生活方式。對公益事業的關注和付出，體現出百度作為中國互聯網領袖企業的成熟與責任。2011年，百度入選“2011中國企業社會責任榜”100強榜單。但是，從整體上看，百度的公益事業還處于起步階段，與微軟等國際互聯網企業的慈善事業相比，還有很大距離，需要建立一套更為有效的運作模式。
　　百度作為搜索引擎，幾乎改變了每一位中國網民的工作與生活。李彥宏以搜索引擎為載體，推出了基于搜索的營銷推廣服務，推動著百度和自身不斷發展壯大。他的身上，折射出作為新經濟環境下榜樣人物所應具有的理性價值、契約精神，以及國際化的視野和全球影響力，他的創富之路也印證了中國正在進入知識經濟時代。盡管面臨企業進一步發展的隱憂，也時不時受困于各種麻煩官司，經營企業的成功和社會責任的擔當，仍使得李彥宏的社會價值無可否認。

　　（八）梁穩根

　　梁穩根，三一重工主要創始人，現任三一集團董事長。梁穩根出身農民，從砸掉鐵飯碗、白手起家艱苦創業，到如今建立起擁有三一重工、三一國際、三一重機、三一汽車、三一重裝等眾多企業的三一集團，這位“中國民營重工第一人” 帶領他的企業創下多個行業第一，創造和打破多項中國和世界紀錄：三一是全球最大的混凝土機械制造商，也是中國最大、全球第六的工程機械制造商，其研發出的72米臂架泵車創下臂架長度世界第一、泵車混凝土輸送量世界第一兩項紀錄；2011年由三一重工自主研制的８６米泵車第三次刷新這一領域的世界紀錄。2011年7月，三一重工以215.84億美元的市值成為中國工程機械行業首家進入世界500強的企業。
　　創始于1989年的三一集團，從一個名不見經傳的小工業作坊，快速成長為中國工程機械高品質的代表、全球工程機械制造商50強、能夠挑戰國際品牌的民族企業，創造了中國企業界的又一個神話。其主業是以“工程”為主題的機械裝備制造業，目前三一已全面進入工程機械制造領域。在挖掘機領域，2011年三一重工在中國市場超越日本小松成為行業第一；在混凝土機械領域，三一重工則不斷持續擴大與全球競爭對手的領先優勢，2009年其在中國市場一舉超過普茨邁斯特成為全球老大，2012年三一重工控股子公司三一德國聯合中信基金與德國普茨邁斯特股東簽署《轉讓及購買協議》，將普茨邁斯特收入麾下，如若整合成功，則不僅改變世界競爭格局，還將為三一打開海外市場的廣闊空間，加快三一的國際化進程。迄今為止，三一的出口業務已經拓展到土耳其、臺灣、澳門、東歐、非洲、東南亞、南亞、中東、俄羅斯、南美等國家和地區。三一集團目前擁有員工6萬余名，2011年實現銷售802億元。在《國際建設》雜志發布的2012年度Yellow Table排行榜中，三一重工以78.61億美元的規模名列全球工程機械行業第六名，蟬聯入選榜單的中國企業第一名。
　　作為三一重工的領頭人，梁穩根有許多稱號。在資本市場上，他被稱為“股改英雄”，因為在他的帶領下，三一重工成為中國股權分置改革首家成功并實現全流通的企業，并于2003年7月3日上市；在同行眼中，他被譽為“創業英雄”，在短短20多年的時間里，三一所制造的混凝土泵車全面取代進口，躍居國內首位，且產銷量連續多年居全球第一；在民間，他被稱為 “民營重工第一人”，因為他是民營企業家第一個跨入重工業領域的人。可以說，三一帶來了整個工程機械行業的變革。據統計，1995年，混凝土輸送泵中國外產品占據了中國的市場的95%以上，而到現在，混凝土輸送泵洋產品所占比例不到5%。整個工程機械行業的“國”字號品牌已經收復了失地。不能說，沒有三一就沒有今天中國的機械制造業，但是，至少可以說，三一的發展加劇了整個機械制造業的變局。
　　2011年，55 歲的梁穩根以700 億元財富成為“2011 年中國首富”，被稱為“雙料”首富。再加上“首富從政”事件，使得向來低調的梁穩根變為高調出鏡的明星人物，被稱為2011年的一匹大“黑馬”。值得注意的是，梁穩根是位懂得“共享”的首富，他不斷地將股權分享給能給公司帶來更大收益的人，率領眾高管共同致富。三一集團總裁唐修國、三一重工總裁向文波、三一重裝董事長毛中吾、三一重工高級副總裁袁金華、三一重工執行總裁易小剛、三一重工高級副總裁周福貴，在2011年福布斯中國富豪榜上集體上榜。
　　梁穩根不僅懂得與團隊共享，也懂得與社會共享，致力于社會公益事業。2008年國際金融危機盛行時，梁穩根向母校中南大學捐贈3000萬元共建中南大學三一研究院大樓，該大樓于2010年4月28日正式動工。四川汶川地震，青海玉樹地震，近些年來我國每一個重大自然災難的救援現場，幾乎都有三一人的身影，有三一設備在場。2010年青海玉樹地震后，三一重工捐資1500萬元設立中國首個災后孤兒救助基金會，用于支持中國災后孤兒救助、教育、培訓體系的建立和后續發展運作。2011年5月23日，三一西北重工有限公司設立救助項目，捐助新疆籍流浪未成年人，承諾每售出一臺三一挖掘機，將向新疆籍流浪未成年人捐贈1000元，用于改善他們的教育條件。
　　三一集團在國際救援上的表現也令人稱道。2010年，智利的圣何塞銅礦發生塌方事故，33名礦工被困于700米深的地下，三一重工自主設計、研發、制造的重型起重機部分零件，被6輛卡車組成的車隊送往智利礦難救援現場，參與救援活動。三一重工亮相智利救援，被國外媒體稱為是“中國制造”面向全球的一次正面公關。外國人開始以新的眼光審視“中國制造”，不再是傲慢與偏見，取而代之的是驚訝和信任。尤其在日本大地震后，三一重工向日本捐贈一臺自主研發的62米長臂泵車，參與福島核電站反應堆冷卻作業。中國捐贈泵車的“高調”亮相與出色表現不僅贏得了國際社會的一致認可，也讓國際社會對中國制造有了進一步的認識。這些，讓梁穩根和他的三一集團賺取了全球的目光。在《福布斯》雜志推出的2011年中國慈善榜中，梁穩根再次榜上有名。
　　盡管梁穩根不愿意過多曝光于媒體，但隨著“中國首富”地位的確立，他的知名度大大提高，影響力也日漸攀升。在2011影響力人物的評選中，梁穩根獲草根創業榜樣獎。2011年9月26日，他登上華爾街日報刊登的亞洲最具影響力領導提名。2012年，他入選《財富》“中國最具影響力的50位商界領袖”榜單，位居第11名。此外，在三一董事長的身份之外，梁穩根還擔任很多社會職務。他是第八、九、十屆全國人大代表；中共17大、18大代表；全國工商聯常務執委；中國青年企業家協會副會長。他曾獲得“全國勞動模范”、“全國優秀民營企業家”、“優秀中國特色社會主義事業建設者”、“中國經濟年度人物”、福布斯“中國上市公司最佳老板”、“蒙代爾?世界經理人成就獎”等榮譽。
　　不過，各種美譽的背后，也不乏不和諧之音。股改時梁穩根的“大豬拱食小豬才有吃”的比喻就曾引起媒體和投資者的廣泛質疑，后來三一參加德國寶馬展的主力產品折戟，以及2010年發生于湖南婁底市的三一暴力事件，乃至2011年4月沸沸揚揚的“行賄門”，都對梁穩根和三一的聲譽造成一定損害。
　　但是，整體看來，梁穩根這位“中國民營重工第一人”對社會的貢獻是有目共睹的，對他的贊譽和認可在社會上仍占據主流。隨著三一集團的不斷擴張和發展，這位掌舵人的社會價值也在不斷提升。

　　（九）董文標

　　董文標，現任中國民生銀行董事長、黨委書記，全國政協委員、全國政協經濟委員會副主任，中國民間商會副會長。在執掌民生之前，他已經在金融界創造了多個奇跡：他使交通銀行鄭州分行的業務量火箭式上升，利潤超過當地所有的金融機構；他按國際標準化股份公司的形式組建海通，使海通證券發展成為全國最有影響力的證券公司之一。作為中國金融界首位真正意義上的職業經理人，民生銀行在他的帶領下形成了難以復制的競爭力。
　　中國民生銀行于1996年1月12日在北京正式成立，是我國首家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行。自董文標任職以來，民生銀行一直保持高速健康的發展勢頭，僅用16年時間，就由一個資產13.8億元、規模最小的全國性股份制商業銀行發展為資產22,290.64億元、國內規模最大的民營銀行，無論盈利水平還是資產質量在股份制銀行中都名列前茅。據民生銀行官方網站資料顯示，截至2011年12月31日，中國民生銀行資產總額22,290.64億元，存款總額16447.38億元，貸款和墊款總額12052.21億元，實現凈利潤279.20億元，不良貸款率0.63%，在北京、上海、廣州等城市設立了32家分行，在香港設立了1家代表處，機構總數量達到590家。
　　中國民生銀行的高速發展受到公眾和業界的高度關注，獲得多項榮譽。如在“2006民營上市公司100強”中位列第一名，并在市值、社會貢獻兩項分榜單中名列第一；2007年11月，民生銀行獲得2007第一財經金融品牌價值榜“十佳中資銀行”稱號，同時榮獲《21世紀經濟報道》等機構評選的“最佳貿易融資銀行獎”；2008年4月，民生銀行榮獲第四屆中國上市公司董事會“金圓桌獎”；2011年，中國民生銀行獲得“2010年度金牛基業長青公司”。此外，中國民生銀行在國際上也正享受著越來越高的知名度，曾被《華爾街日報》稱為“在中國銀行業中鶴立雞群”。2005年，世界權威金融雜志——英國《銀行家》雜志公布，在亞洲200家銀行中按總資產排名，民生銀行位列第28位；在美國著名財經雜志《福布斯》評選的“2006中國頂尖企業十強榜”上，民生銀行位列第七名；2007年12月，民生銀行榮獲《福布斯》頒發的第三屆“亞太地區最大規模上市企業50強”獎項；在《2008中國商業銀行競爭力評價報告》中，民生銀行核心競爭力排名第6位，在公司治理和流程銀行兩個單項評價中位列第一。
　　執掌民生銀行以來，董文標最大的商業貢獻就是率領民生銀行的員工不斷創新，探索出一條“低風險、快增長、高效益”的發展道路。首先是制度創新。在民生銀行內部，制度創新的步伐幾乎從未停止，其中一些創新，如審貸分離的獨立評審制度、獨立稽核制度、等級行制度等，在民生銀行的發展中發揮了關鍵性的作用。此外，“三卡工程”、“兩率改革”等與員工培訓和福利密切相關的制度改革也很值得關注。伴隨著這些制度創新，民生銀行在國內銀行業中首家涌現出首席信貸官、首席稽核員、首席經濟學家等，并逐漸培養起一批思維活躍、具有明顯專家特色的管理團隊。其次是產品創新。這是董文標打出的一張王牌。他率領民生銀行創造了多個業內“第一”：買方付息票據貼現業務、資產轉讓業務等；將民生銀行單一的連通性網絡改造為全國性統一網絡，成為國內第一家真正實現了全行一本賬的銀行等。數據大集中和八大基礎系統則是民生銀行為人津津樂道的技術創新。層出不窮的制度創新和產品創新是民生銀行在激烈的市場競爭中取勝的關鍵，也為中國銀行業的發展注入新的活力，為推動中國銀行業的改革創新做出了積極貢獻。
　　與此同時，以“創新”著稱的民生銀行也走出了一條特色責任之路。董文標曾表示“一個人或一家企業對社會的承諾基于兩點：一個是有多大能力，一個是有多少誠意。”近年來，董文標及其帶領的民生銀行加大了積極參與社會公益事業和承擔社會責任的工作力度，獲得了公眾和媒體的廣泛關注和贊譽。從十年捐助炎黃藝術館到自建民生現代美術館，民生銀行將扶持文化藝術事業作為長期努力的責任方向，在中國開創了獨具一格的企業社會責任領域。2005年，民生銀行捐款3100萬元設立“民生教育扶貧基金”；2006年起，民生銀行與中央電視臺農業頻道合作，每年出資1450萬元支持其播出全國農產品應急銷售免費廣告；2008年11月，民生銀行成立了中國銀行業第一個公開承諾固定比例的公益基金——“中國民生銀行公益捐贈基金”，該基金第一階段的運行時間為2008年至2013年，2008年按稅前利潤1％列支，2009年至2013年期間，每年按稅前利潤0.8至1.2％列支。
　　2006年，中國民生銀行榮獲“扶貧中國行2005年度貢獻獎”、“中國最受尊敬企業”稱號和中國企業社會責任調查百家優秀企業獎；2008年，榮獲中國扶貧基金會頒發的“2007扶貧中國行年度特別獎”；2009—2011年，連續三年獲得“中華慈善獎”。2009年，中國社科院聯合中國銀監會、銀行業協會、民生銀行、中國扶貧基金會等機構共同召開“民生銀行現象”研討會，對民生銀行的社會責任進行充分探討，充分肯定了民生銀行在社會責任工作的成績。在同年召開的“中國企業社會責任研討會”上，民生銀行進入“2009中國企業社會責任榜100強”榜單，排名第12位，位列股份制商業銀行首位。此外，中國民生銀行的“公益捐贈基金”項目還同時榮獲“2009中國企業履行社會責任15個優秀案例”。在福布斯2011中國慈善榜榜單中，董文標以14,900萬元的捐贈額位列第10，其中，向玉樹地震災區捐助1000萬元，為修建民生現代美術館捐贈1.12億元。
　　作為民生銀行的掌舵人，董文標在企業經營過程中表現出的強烈的創新意識、高超的管理水平、出色的市場駕馭能力和深沉的社會責任感，為其贏得很高聲望。他被國內媒體稱為“實力不可小看的技術型干部”，而國外輿論則稱之為“真正按商業規則運營的銀行家”。他曾當選 “2009CCTV 中國經濟年度人物”；2010年，在“中國企業家公眾形象滿意度調查”中，董文標榮獲“中國最受尊敬企業家”和“中國金融企業家公眾形象滿意度調查第一名”；2011年，在此項調查中，他蟬聯榜首，同時榮獲“2010年度金牛最佳企業領袖獎”，并獲得“2011年第一財經金融價值榜”的“年度銀行家”稱號。
　　除民生銀行行長外，董文標還同時擔任全國政協委員和全國政協經濟委員會副主任等職務，更進一步擴大了其影響力。現在，服務小微企業已經成為民生銀行的發展戰略。作為全國政協委員，董文標有更多機會在此問題上獻言建策。在他的兩會提案里，他連續四年執著為小微企業建言，反復呼吁放開民營資本，多次建議嘗試信貸資產證券化，提出包括銀行稅收優惠、指標監管、不良貸款核銷等多方面的細化措施。每當記者采訪問到上述問題，他的回答總是鏗鏘有力、擲地有聲、深入淺出。業界和媒體稱他是“三句話不離本行”。
　　作為國內規模最大民營銀行的掌門人，董文標不斷成為媒體和公眾的聚焦點。不斷探索并實踐民營銀行發展創新之道，積極承擔社會責任，這一切，使得他的社會價值在眾多企業家尤其是金融企業家中脫穎而出。

　　（十）王傳福
　　
　　王傳福，中國廣東深圳比亞迪股份有限公司創始人，現任董事局主席兼總裁、比亞迪電子（國際）有限公司主席，深圳市人大代表、人大常委。
　　王傳福1995年辭職創辦比亞迪公司，短短幾年時間，比亞迪發展成為中國第一、全球第二的充電電池制造商。根據《日經電子新聞》的統計，目前比亞迪在鋰離子電池和鎳氫電池領域僅排在三洋、索尼和松下之后，成為與這三家日本廠商齊名的國際電池巨頭。比亞迪還迅速成長為 IT 及電子零部件的世界級制造企業，為全球第二大移動能源供應商，被譽為“制造業基因攜帶者”，“國際OEM皇帝”和“世界OEM隱形冠軍”。從2003年收購了西安秦川汽車有限責任公司股份進入汽車行業以來，比亞迪將其IT電池領域獲得的成功經驗移植至汽車業，并連續數年實現銷售規模100%的高速增長，創造了中國汽車行業的“神話”。比亞迪還順應“科技”、“環保”、“創新”、“新能源”全球之勢，成為中國新一代“綠色汽車”的領導者。2008年，股神巴菲特的入股，讓比亞迪的輝煌達到頂峰。2009年，王傳福登上福布斯中國富豪榜榜首。
　　王傳福改變了中國企業家的形象。被稱為“技術狂人”的他，不迷信西方的技術專利和優勢，堅信中國不會在技術上輸給任何國家。針對中國企業普遍面臨的“技術恐懼癥”，他說，這種恐懼正是對手給后來者營造的一種產業恐嚇。他以拆解跨國公司的技術壁壘為己任，狂熱追求技術創新，并組織起了一支能征慣戰的本土化的技術研發和制造隊伍，成為中國的“技術派”領軍人物。
　　他創造了“比亞迪制造模式”。在日本、歐美，工業化意味著大機器制造，盡量減少人工。經過比亞迪改造的“中國特色工業制造”，卻是“人海戰術”，或叫“工程師制勝”。王傳福試圖破除中國人力資源只能走廉價、低端路線這一迷信。在他看來，中國的工程師創造力是最棒的，因為他們總是工作第一，享受在后。他強調，利用好中國的高級人才和低級人才，讓其淋漓盡致地發揮，才是“中國制造”的真正優勢。為此，比亞迪的“制造秘訣”，就是“半自動化加人工”，也有人稱“小米加步槍”。從電池生產線到汽車模具，王傳福把人力資源開掘到了極致，不但大幅降低了成本，而且將技術的消化吸收和工藝改進自始至終地融入到了制造業的各個環節。對人工和技術研發的極度推崇，讓比亞迪格外注重產業鏈的“垂直整合能力”。只要客戶提出要求，他們就能提供從方案設計到最終生產一站式服務。王傳福說，代工只是比亞迪的一種服務，背后賣的是零部件，賣我們自己的技術。
　　王傳福將比亞迪打造成為具有國際競爭力企業的同時，把關心社會建設和積極參與公益事業作為履行社會責任的重要內容和具體體現，積極參與賑災救危、捐學資教、社會安定、支持文化體育等公益事業。
　　比亞迪自創建以來，先后捐贈龍崗鎮中心小學、葵涌中心小學、左權小學、深圳中學等，在教育捐贈上做出很大貢獻。2007年，在王傳福的領導下，比亞迪公司決定創辦比亞迪兒童福利院，成為中國民營首例捐建福利院的企業，首期投資大約為4000萬元，并成立了專項工作小組負責整個項目，2010年10月27日已奠基開工。2008年，四川汶川大地震發生以后，王傳福帶領公司緊急捐助了1000萬元現金，并從新車上拆下1000只千斤頂，通過軍方緊急空運至四川災區。其后，王傳福再次攜公司高層以個人名義向災區捐贈300萬元，用于災后學校重建。2009年11月，比亞迪在中南大學設立獎學金，每年出資62萬元，計劃設立20年，獎金累計總額1240萬元。2010年4月，青海玉樹地震發生后，比亞迪公司啟動應急行動，向災區捐贈2000萬元人民幣、1000套棉被以及1000件棉衣，用于災區的抗震救災工作。2010年6月，比亞迪響應廣東省委省政府開展的 “廣東扶貧濟困日”活動，共捐贈1450萬元，幫助廣東省貧困人員脫貧致富，共促發展。
　　鑒于這些貢獻，2008年10月29日，比亞迪榮獲“深圳市首屆鵬城慈善獎慈善企業”及“抗震救災特別獎”，王傳福榮獲“深圳市首屆鵬城慈善獎慈善個人”稱號。2008年12月5日，王傳福榮獲2008年度“中華慈善獎”慈善個人榮譽稱號。2010年9月29日，巴菲特和比爾?蓋茨出現在比亞迪M6新車發布會現場。在出席這兩名富豪的慈善晚宴之前，王傳福在現場用科技支持了慈善，他向西藏無電區捐贈了總價值2500萬元的家庭能源系統，以解決西藏偏遠無電區農牧民的用電需求，獲得巴菲特和蓋茨的贊賞。
　　此外，王傳福還憑借個人成績，獲得多項榮譽：2002年11月獲香港“紫荊花杰出企業家”獎；2002年度獲“中國優秀民營企業家”稱號；2003年6月王傳福以企業家的身份，被《商業周刊》評選為25位“亞洲之星”之一；2003年9月入選“深圳十大杰出青年”；2008年度獲CCTV經濟年度人物“年度創新獎”。
　　巴菲特曾稱王傳福是“真正的明星”，認為王傳福具備獨特的管理運營能力，在他治下，比亞迪是個年輕而充滿活力的創新型公司。在過去的十幾年中，王傳福也確實帶領比亞迪為社會創造巨大價值。尤其是，在過去幾年汽車行業順風順水的光景里，比亞迪曾憑借另類的擴張模式打下一片天地。比亞迪模式，也成了中國汽車行業內一種新的思路。借力、整合、低價、應用模仿等，都被比亞迪發揮到了極致，其中F3系列車型成為其最重要的支撐。比亞迪銷量的持續攀升，巴菲特的入股，與大眾、戴姆勒集團等的合資計劃，以及新能源汽車，都使得比亞迪的汽車帝國極具誘惑力。
　　但是，王傳福與比亞迪汽車也一直備受爭議。在發展初期，“人海戰術”是比亞迪成為自主品牌“黑馬”的制勝關鍵。但王傳福所標榜的“用人力代替機器”的戰略使其研發、生產和銷售團隊普遍年輕化，一旦用人成本增加，將直接沖擊比亞迪的低成本發展模式。同時，“注重內部培養，不喜歡外聘職業經理人”的風格，也使得比亞迪缺乏應對市場危機的必要人才。
　　從2010年開始，比亞迪便迎來接連不斷的壞消息：從銷量下滑，到許多重量級經銷商先后退網；從凈利潤同比下降33.48%到啟動裁員計劃；從整車銷售下降23%到原總經理夏治冰辭職；從“裁員門”到“微博門”爆出安全和質量問題，比亞迪陷入重重危機。這一曾經的“汽車神話”逐漸駛離快車道，從神話的光環中暗淡。而比亞迪每一步的調整，幾乎都是對過往成功經驗(即將在IT業大獲成功的經驗移植至汽車業)的自我否定。
　　目前，比亞迪存在諸多問題亟待解決，如解決銷售渠道問題、品牌問題、新能源問題、人的問題等等。而據業內人士分析，比亞迪最為根本的問題就是產品和人的問題。能否解決這兩個問題，改變比亞迪汽車舊有的模式，是比亞迪能否重新確立自己的核心競爭力的關鍵。
　　另一方面，比亞迪當下遇到的問題，也是國內自主品牌車企發展過程中不可避免的難題。作為處于成長期的自主品牌車企，比亞迪的弱點在于，在發展初期并未摔過跟頭，因而缺乏危機感，把發展初期遇到的機會看成是自我能力的真實體現。而一旦遭遇挫折，這些曾經需要面對的難題就會集中爆發。而這些也是國內自主品牌在“做強”過程的必經階段。
　　面臨危機，王傳福也開始反思。他總結出比亞迪的三大錯誤：過多地追求經銷商數量，忽略了質量；宣傳上的錯誤，沒有針對比亞迪“技術型企業”的特點和優勢與媒體進行充分交流；對產品品質重視不夠。他又提出比亞迪三大夢想：太陽能發電；建儲能電站；電動車。這些夢想的實現，需要克服很多艱難險阻。正如一名知名汽車評論員所言，“年輕的比亞迪就像年輕人一樣，需要經過摸爬滾打來完善自身的性格”，王傳福和比亞迪還有很長的路要走。
　　作為國內自主品牌的創始人，王傳福能否帶領比亞迪度過眼前危機，再續輝煌，創造更大價值，還是個未知數。但對其業已創造的社會價值，我們仍應予以充分肯定。

致  謝

　　2012年中國民營企業家社會價值評估活動已經結束。
　　在此過程中，我們得到了社會各方面的大力支持和熱情幫助，各類企業和社會公眾的積極參與保證了評估范圍的廣泛性、代表性；專家學者的嚴謹態度保證了評估結果的科學性和權威性；媒體的全程跟蹤和大面積報道保證了評估過程的公開性和公平性。
　　在此，要感謝華夏時報等媒體的大力協助以及對本次活動的大力宣傳。在具體的評選過程中，許多專家學者提出了許多中肯的意見，為此次報告的出爐提供了無私的幫助，在此對他們表示最誠摯的謝意。
　　在報告的具體寫作方面，鄭少武和劉偉負責報告主體部分的統籌和撰寫，程湛恒等人負責數據的整理和核實。北京大學的劉寒等同學在原始數據的搜集及案例撰寫等方面做了大量的工作。最后，北京大學社會學系教授劉世定為報告整體提出了不少中肯的意見，在此一并表示感謝。
　　同時，向為此次評估活動付出辛勤勞動和精心服務的所有工作人員表示衷心感謝！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　北京大學民營經濟研究院
　　                                  《2012年中國民營企業社會價值評估報告》起草小組

附1：2012年中國民營企業社會價值榜

　　1尼采：《看哪這人！——自述》，中譯本，載《權力意志——重估一切價值的嘗試》，北京，商務印書館1991年版，第99頁。