|
 |
|
首創集團與北京銀行戰略合作協議簽約儀式在北京銀行大廈舉行 |
|
 |
|
污水處理廠項目 |
經歷了全球金融危機之后的中國，人們痛感轉型升級已刻不容緩。事實上，一些優秀的中國企業早在金融危機之前，已經悄悄地開始了通過對企業經營戰略的創新，來快速提升企業自身價值的探索。
“首創”資本運作與實業“兩輪驅動”
不同于先期參與工業制造、商業貿易等逐步積累發展的流行之見，北京首都創業集團有限公司(以下簡稱“首創集團”或“首創”)早在創業初期就意識到：很多新興產業和商業模式，在原有的傳統產業運營框架內很難產生;尤其是1990年代的中國，剛剛確立了市場經濟改革的大方向，擺脫禁錮的中國經濟迸發出前所未有的活力，正處于革命性經營模式誕生的前夜。
新時期呼喚新戰略。創立投融資平臺，承接城市基礎設施和公用事業市場化改革的重任，首創集團成立近17年來，以投資銀行業務和實業“兩輪驅動”的獨有模式，通過市場化運營，破解了在發展中國家建設高標準、國際化、現代化大都市基礎設施的重重難題，加速了城市化進程，企業自身也得到了長足發展，成為中國城市價值創造的領跑者。首創做的是企業，也是事業。
首創集團的高速發展，源于從戰略上匯入中國工業化、城市化進程的時代洪流，在中國市場化改革和加入全球經濟循環的黃金發展期，及時為城市化進程提供高效優質服務，找到了“城市綜合投資運營商”的準確定位。
首創集團的基礎不能說好，1995年重組時，是在原隸屬于北京市計委、市財政局、市政府辦公廳17家經濟實體的基礎上組建而成。同創業初期的許多傳統企業一樣，集團成立之初，最顯著的特征就是“小”、“散”、“亂”，猶如“一堆土豆”。所屬企業規模小，業務分布在100多家中小企業之中，涉及的行業40多個，除了學校和醫院沒有外，幾乎什么都有。當時可以說一無周轉資金，二無盈利產品，三無核心產業。
首創的早期創業者都清楚地記得，在最困難的時候，集團賬面上只有幾十萬元的現金。在如此困難條件下，生存成為第一要務。首創集團領導班子及時制定并且堅決實施了“盤活資產，突出重點，創收還債，少說多做，少添麻煩”的經營方針。集團收縮戰線，處置了一大批管理水平低、盈利能差的小企業，盤活了存量資產，初步改變了嚴重的虧損狀態，邁過了首創發展歷程中極其重要的生存關。這突出重圍的第一步，不僅使首創在市場經濟的風浪中初步站穩了腳跟，更重要的是，讓企業很快把目光轉向今后怎樣發展。
金融平臺決定發展起點
“很多新技術和商業模式，在自身產業里很難產生；尤其是創新技術、實體產業融資、稀缺人才等，這就需要通過資本平臺的運作來完成”。深諳金融投資作用的劉曉光總經理總結首創高速發展歷程時，提綱挈領地點出了金融服務的本質。
事實確實如此，盤活了存量資產，首創雖然度過了“生存關”，但仍然面臨著如何發展、靠什么發展的問題。為此，集團廣泛開展了“首創的優勢是什么，首創能干什么”的大討論，最終達成了共識。提出“以投資銀行業務為先導，以實業為基礎，兩個輪子相互促進，共同發展”的企業戰略。
“‘兩輪驅動’、搶占先機”戰略的確定，使首創率先抓住了中國資本市場興起的歷史契機，促進了金融資本與實業資本的融合。一方面，首創集團搶占先機，收購和重組了“廣西虎威”、“寧波中百”和“成都前鋒”等上市公司，拿到了“佛山證券”等眾多投行資源；另一方面，他們加快了實業資產的重組，開辟了為實業發展的資本市場融資渠道，推進了集團主要產業的超常規增長。事實證明：“兩輪驅動”戰略，實現了國有資本的快速積累，充分顯示了資本杠桿的強大威力，發揮了首創獨特競爭策略的后發優勢。可以說，超常規增長，首創得益于投資銀行業務和實業“兩輪驅動”共同發展。首創有別于普通企業的是，借助金融平臺，集團贏得了發展的高起點。
從國家戰略中演繹出企業戰略
同所有發展中國家一樣，中國無可避免地要沿著工業化、城市化的路線發生巨變。透過龐大繁雜的經濟統計數據，清晰可辨的，是加速實現工業化、城市化的國家戰略。
首創集團如何在服從服務于國家戰略的偉大進程中確立自己的企業戰略？“首創的工作，就是要在市場經濟環境下，以企業行為，有組織并系統地探索工業化、城市化這場偉大變革的規律與實現路徑；在服務于國家戰略和首都經濟發展戰略中，實現首創自身的價值。”劉曉光總經理對首創集團工作的高度概括，思維清晰明了。
注重戰略分析使首創集團的決策層意識到，2004年后加快城市化進程的國家戰略，與首都北京建設世界城市的戰略疊加。城市基礎設施相關的產業將迎來高速發展階段。根據對自身資源和能力的理性分析，首創進一步重組產業，確立了做大做強城市基礎設施、房地產、投行并購三大核心主業，并最終提出“城市綜合投資運營商”的戰略定位。
正確的戰略往往意味著嶄新市場的誕生。在城市水務領域，首創集團牢牢抓住了城市基礎設施和公用事業市場化改革的歷史契機，充分利用首超常規發展需要借鑒國外先進成熟的經營理念、企業機制和商業模型。首創集團加快了國際化進程，先后成立了七家中外合資公司。水務與日本住友商事株式會社實現了戰略合作;房地產業與新加坡GIC設立了合資公司；基礎設施產業與香港地鐵公司合資成立了京港地鐵公司；保險與ING成立了合資公司。
依托首創股份這一重要的投融資平臺，通過投資、兼并和收購等多種方式，開拓市場，做大規模，加快確立公司在國內水務市場的領跑地位。目前首創股份水處理規模和市場占有率均位居國內首位，連續五年被專業媒體評選為年度“中國水業十大影響力企業”。從水的日處理能力規模看，首創股份已位居全球十大水務企業之列。
基建產業是首創集團重點投資的領域。集團先后斥資200多億元投資建設了京石、京津高速路、京通快速路、地鐵4號線、地鐵5號線、輕軌13號線、綠化隔離帶等基礎設施項目。其中，京津高速路(天津段)和地鐵4號線已成為首創集團基礎設施板塊最為核心的部分。
2004年，首創集團聯合天津高速共同出資組建的天津京津高速公路有限公司，投資建設的京津高速路天津段運營狀況良好，2010年實現拆分收益5.1億元，同比大幅增長66%。
在軌道交通的投資建設和運營管理方面，北京地鐵4號線是首創集團聯合香港地鐵有限公司投資建設的我國第一條以PPP模式開發運營的地鐵項目。
城市地產是首創集團精心打造的又一核心產業。首創置業定位于成為“中國領先的地產綜合運營商”。首創OUTLETS項目的啟動，開創了復合型高端商業地產運營新模式，引起了市場強烈反應。
金融產業是首創集團秉承“以實業為基礎，以投資銀行為先導”發展戰略的重要選擇。首創集團成立之初，資金極度缺乏，發展的壓力促使集團走出一條創新融資的道路，奠定了金融產業的基礎。目前的證券、基金、擔保、創投、農投、產業基金管理與投資等金融業務體系，體現出首創產融結合、良性互動的戰略初衷。如今，金融產業已經成為首創集團的三大主業板塊之一，以首創證券、農投公司和首創擔保公司為代表的金融服務企業，順應了首都發展高端服務業的城市戰略大趨勢。
首創集團從一個默默無聞的企業，成長為在三大核心業務領域里頗具競爭實力的大型集團公司，成為能夠代表首都形象的重要城市投資力量，其品牌影響力已經遠遠超越北京，并輻射到全國各地。這驚人的跨越，正是因為首創集團契合了國家戰略、北京總體發展戰略，從國家戰略中演繹出企業戰略。
擁有資源 更擁有吸附資源的能力
首創集團黨委和董事會領導一班人深知，企業是一個持續經營的組織，今天要為明天解決問題，今天要為明天創造條件。要想實現既定戰略，就要居安思危、未雨綢繆，提早解決發展中遇到的問題。
首創集團“兩輪驅動”戰略的基礎，在于業務的整合和產業的重組。從第一個五年計劃開始，集團就加快了產業和資源的戰略性整合的步伐。2001年，首創開始大刀闊斧的產業重組，在100多家經濟實體的基礎上，把原來散亂而龐大的產業梳理為金融、地產、科技、貿易、基礎設施、旅游酒店等六大行業，主業輪廓逐漸凸顯。
通過構架起證券、基金、保險、擔保、顧問咨詢、資產管理等比較完整的投行體系，首創形成了上市公司、投行業務、產業運營相互依托、相互支持的“穩定三角形”運營架構，奠定了“兩輪驅動”的運作機制。
在此基礎上，首創相繼成功地實現了首創股份和首創置業在上海證券交易所和香港聯交所的上市，集團上了歷史性的大臺階。重組過程中，大力推進企業改革和制度創新，引進戰略投資者，實施員工持股。早在2001年底，集團85%的直屬公司完成了不同形式的改制，部分企業實行了股份期權改革試點，首創集團發展史上的第三步，業務整合與企業改制，初步形成了具有首創特點的，全體首創人“聯股、聯利、聯心”的，充滿生機與活力的公司激勵和約束機制。
進入新世紀以來，也就是集團第二個五年規劃期間，面對激烈的市場競爭，集團黨委和董事會鮮明地提出了“二次創業”的歷史任務，明確了集團“城市綜合投資運營商”的定位。
以戰略定位做指引，首創集中力量打造“以水務為核心的基礎設施產業，以城市住宅為核心房地產業和以投行并購業務為核心的金融服務業”三大核心產業。制定了“五、三、二”資源配置戰略，即50%的資源配置在基礎設施產業，30%的資源配置在房地產業，20%的資源配置在金融服務業。同時，在全面推進國際化進程、規范公司治理、實施管理變革、塑造公司品牌等方面取得實質性進展，開拓了首創擁有資源，更擁有吸附資源能力的發展新局面。
主營業務的突破
才是向一流目標沖刺的關鍵
戰略的確定，首先源于對時代與市場的正確判斷。當首創集團進入第三個五年規劃期間，也就是國家“十一五”發展規劃期間，做強主業是向一流目標沖刺的關鍵。集團按照“有進有退，有所為，有所不為”的方針，提出了“做強主業，調整結構，創新管理”三大競爭策略，進一步加大了產業的戰略性整合力度。在“十一五”期間，首創集團調整和退出的企業52家，涉及的總資產53億元。尤其是近幾年，首創集團按照市國資委的要求，實現了首創輪胎廠與北汽控股之間的戰略性重組，進一步優化了集團的產業結構。目前首創集團三大核心產業的資產比例已占全集團總資產80%以上；預計到“十二五”中期，將占到90%以上。首創的核心產業將更加明晰。
推進結構調整意在強化核心競爭力，截至2011年底，首創總資產由1995年的66億元上升為1034億元，增長了15.7倍，凈資產由1995年的15億元上升為208億元，增長了13.9倍，銷售收入由1995年的2.73億元上升為187.32億元，增長了68.6倍，利潤總額由1995年的3500萬元上升為24.6億元。資產、收入、利潤水平大幅提高，由一個普通的地方國企，成長為具有一定知名度和影響力的大型集團公司，連續五年躋身中國企業500強。
“十二五”規劃
科學發展觀下的新追求
企業崛起需要大戰略，正所謂“器大者不可以小道治。”
30多年改革開放的經驗證明，城市化是中國經濟發展的基本動力。中國經濟要保持長期健康發展，需要有大量的匯聚經濟發展要素的中心城市、區域經濟中心，而現代城市的重要支撐，則是高標準的基礎設施。
循跡這一清晰可靠的工業化、城市化大思路，首創集團的“十二五”發展戰略、未來愿景和使命就清晰可辨——成為中國城市價值創造的領跑者；
共建美好家園——為北京和全國城市居民提供優美、舒適、安全、便捷的工作生活環境和服務。
環境崢嶸 雄心依舊
2012年，世界主要發達經濟體一片唱衰聲。就首創的“十二五”戰略生成環境而言，令人亦喜亦憂。
憂者：后金融危機時代來臨，中國企業面臨著“借助外需發展經濟難以實現，企業要充分挖掘國內消費需求；經濟發展方式必須轉變，依托投資驅動發展已不適用，企業必須調整發展方式，由外延型增長轉為內涵式增長；國有企業體制改革不斷深化，只有主動調整才能避免被整合淘汰……”
喜者：機遇在于“環境資源價值發現，牽引企業發展進入新的階段。”回首過去30年，中國產業經歷了一條由“產品價值發現”到“資本價值發現”，再到“資源價值發現”的成長路徑。在當前可持續發展成為世界發展主題的情況下，首創判斷未來10年中國將步入“環境價值發現”環境產業快速發展的階段。
環境資源價值發現將牽引國內企業進入新的發展階段。首創集團將憑借多年來在水務等資源環境產業的先入和在位優勢，贏得發展機遇。
更有喜者：北京提出將打造中國特色“世界城市”和人文北京、科技北京、綠色北京目標，無疑將在產業結構調整、區域經濟合作、輻射力、國際交往、城市基礎設施等多個領域進行提升和改造。這就為首創集團提供了小城鎮建設、基礎設施建設、環保產業、保障房建設、金融服務等多個領域的發展空間。
目察秋毫之末，耳調玉石之聲。首創能夠把握住企業發展的每一次重大機遇，正是其高超的戰略謀劃能力的集中體現。經過反復醞釀，集團終于高起點提出了“堅持一條主線，狠抓兩個突破，實施三大競爭策略，把握四大戰略重點，落實五項重要舉措”的總體發展戰略。
首創“十二五”規劃的發展目標是，爭取到2015年，銷售收入規模達到400億，利潤總額達到61億，凈利潤達到40億，國有資本的盈利水平明顯提升；集團發展方式的轉變取得實質進展；“城市綜合投資運營商”的市場地位顯著增強；成為北京市屬國企中百億級集團公司的領先者，并為成為具有國際競爭力和影響力的北京市屬大型企業集團奠定良好基礎。
“十二五”規劃
從經營領先到戰略領先
面對新形勢，首創集團按照北京市國資委的戰略部署，精心籌劃未來，明確地把“城市綜合投資運營商”作為自己的發展戰略定位，集中全力做優做強基礎設施、房地產和金融服務三大核心主業。立志要做百年老店。
堅持一條主線，就是堅持以轉變集團發展方式為主線。首創創業階段的迅速增長主要是靠生產要素和投資驅動，生產方式還比較粗放，產業基礎不夠堅實，行業競爭力還不突出。轉變企業發展方式勢在必行。
首創集團未來5至10年將實現從“城市綜合運營服務商”向“綠色城市投資發展商”的升級，成為代表首都先進文明形象的投資力量之一。
狠抓兩個突破，就是把“擴大收入規模”和“結構再造”作為集團發展的突破口。“擴大收入規模”是改變集團總資產規模不小，但產業的競爭力不強，主業的經營效率不高，資產回報率較低的現狀，奠定集團在北京市屬國企中的重要地位。“結構再造”就是由于歷史原因形成的資本和財務結構、業務結構、組織結構方面存在的突出問題，通過系統措施，推進集團發展三個結構維度的全面再造，提高國有資本的盈利能力，改善集團的財務狀況，推動集團的可持續發展。
實施三大戰略，就是實施“做強主業，優化結構，加強管控”三大競爭策略。“做強主業”就是實施大公司戰略，如大首創股份，大首創置業，大首創證券等。“優化結構”是通過輔業調整和退出戰略優化集團財務結構;通過集團資本充實戰略增強資本實力，提高發展后勁。“加強管控”是通過集團總部價值創造戰略提高集團組織凝聚力，統一核心團隊價值觀，提高人才素質。
把握四大戰略重點，就是要把握環境產業升級戰略、房地產趕超戰略、金融服務協同戰略及輔業調整退出戰略。
環境產業升級戰略，就是要把首創的水務產業向“城市環境產業”升級，成為中國城市環境產業的領導者。首創水務要在現有第一陣營基礎上，繼續擴大規模優勢，贏得不可動搖的競爭地位；向水務產業的兩頭延伸；從橫向延伸，進入城市生活垃圾處理行業，拓展城市環境產業的空間。
房地產趕超戰略將通過“產業綜合地產”方式，回到行業第一梯隊的領先地位。首創置業的地產業務重點將在環渤海、長三角、珠三角、中西南等主要經濟區和經濟圈，并完成全國布局。
金融服務協同戰略即提升金融業務的內部協同和產融結合，促進金融產業和實業兩個輪子的有效互動，實現集團資產價值的提升。
落實五項重要舉措，為保障總體戰略的全面落實，從資本倍增、業務組合優化、總部價值創造、管控集中和人力資源提升五個方面入手，確保首創集團十二五發展規劃的實施。
實踐證明，首創集團通過不斷校準戰略定位，明晰戰略，確立了首創集團在國內同業中引領發展方向的地位。
戰略引領未來
全球化格局下，戰略的貧困是企業的大敵。中國企業需要的，不僅僅是單項創新，而是在“與狼共舞”中創立一整套適合自己能力和特點的發展戰略。從戰略的頂層設計上，就要“趨利之中尤重避害，繼承之上有所創新。”
中國正在崛起，必須依靠以企業創新為先鋒的全方位社會變革。
首創集團的意義在于，中國企業要想擁有強大的競爭力，需要以創新為先導，通過匯聚資源、系統地整合提升自身價值，進而升華出符合自身特點的發展戰略。這些工作的難度和復雜程度遠超過對單一經營模式的掌控，需要在人才、視野，創新能力和管理整合各項資源等方面，跨越一個前所未有的新高度。
首創集團的發展，從某種意義上，是在后危機時代的全球化競爭中，探索出中國企業的重新定位。同時，這些審慎而又執著的探索，又引領著企業的未來發展方向。