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中國企業對外投資熱情高漲，可屢屢碰壁，加上千億元虧損實在令人心驚，中國企業海外并購之路為何這樣難？《今日觀察》正在評論。
主持人（史小諾）：各位晚上好！歡迎收看今天的《今日觀察》。海外并購一直被看作是勇敢者的游戲，在昨天我們節目討論了十年來，中國企業海外并購的失與得，盡管路程坎坷，但是，出于轉型和企業戰略的考慮，走出去也是成為了越來越多中國企業的選擇，中國企業跨國并購的步伐已經不可阻擋。在交了很多失敗的學費之后，中國企業是否已經學會既有勇又有謀？最佳的時機要怎樣更好的把握？海外并購之路該怎樣做到"踏平坎坷成大道，斗罷艱險又出發"？今天我們將會就此展開討論。今天我們演播室的評論員是國家發改委學術委員會秘書長張燕生先生和張鴻，首先一起來看一下幾年前發生的一起中國企業海外并購案。
去年1月份，為了表彰中聯重科詹純新為意大利經濟交流發展所做的貢獻，意大利統納波利塔諾親自為他頒發大獎，這個在意大利被視作最權威的經濟人物大獎，設立18年來，首次頒發給一個中國企業家。而10年前，面對意大利混凝土機械制造企業--西法，當時的中聯重科還像一名小學生，西法成立于1928年，行業排名歐洲第一，世界第三，2007年6月，意大利工業城市米蘭突然報出一個消息，意大利混凝土機械制造企業西法公司準備出售，銷售一處，全球多達22家投行聞聲而動，他們身后還有一連串的利益同盟，一場跨國并購大戰瞬間打響，然而沒有跨國并購經驗，這時詹純新向弘毅投資的總裁趙令歡提出，需要他走進自己的戰壕。
詹純新（長沙中聯重科股份有限公司董事長）：對我來說心里有底，能夠更好地發揮弘毅投資，這種國際化運作上的一些經驗。
當趙令歡和他的團隊來到米蘭后，他們深切地感受到，僅由中聯重科和弘毅投資組成的聯盟，這一仗顯然打不贏，如何形成更強大的利益同盟，趙令歡想到了米蘭一家實力強大的投資公司--意大利曼達林基金，意大利曼達林基金和美國高盛帶來了充裕的資金和跨國的人脈網絡，圍繞著競購西法的目標，他們各自運轉，又默契配合，趙令歡很快找到了決定并購成敗的關鍵地方。
趙令歡（弘毅投資顧問有限公司總裁）：有曼達林有高盛做聯合體，所有機構的信譽，都放到一塊來跟賣方來談，賣方覺得我們是真誠，可信，有實力。所以這件事在談判的早期，在他們還在挑三揀四的時候，我認為是起到了關鍵的作用。
2008年9月底，中聯重科、弘毅投資、高盛和曼達林基金共同投資方，一共支付2.5億歐元，完成了對西法公司的全資收購。
喬什·勒納（哈佛大學商學院教授）：投資者聯合是一個復雜的因素，但帶來了不同容忍的能力，很明顯弘毅帶給了這次交易很大的價值。
中聯重科從全球行業排名第五的位置，一躍成為全球最大的混凝土機械制造商，意大利最大的財經媒體《24小時太陽報》，特地使用了三個整版的篇幅，刊登了對詹純新的專訪，中聯重科并購西法的案例已經被收入哈佛大學經典案例庫。今天在中聯重科的櫥窗里，能看到兩張拍攝的站姿一模一樣的照片，不同的是，照片中的人已經走過了20年的歷程，他們神情和身后的中聯重科一樣，都有了歷史的重量。
主持人：剛剛我們看到這個中聯重科收購意大利的西法公司，其實我們說如果要打一個比喻的話，就像聯姻，就像談戀愛一樣，可能這個身份或者是說當時的背景，家庭背景，它實力懸殊有一點大，一邊可能要輕一些，一邊可能更加富貴一些，所以這樣，怎么樣翻過這樣一個藩籬，怎么樣能夠，真正兩邊談戀愛能夠成功，他可能就追求的過程，在這個追求的過程當中，哪一點是相對來說比較難一點？
張燕生（財經頻道評論員）：認同。也就是雙方，一個窮小子想追求一個公主的話，我覺的最最難的就是認同，而這個認同，你知道窮小子什么也沒有，要錢沒錢，要地位沒地位。
主持人：但咱中聯重科有啊。
張燕生：有，那么在這種情況下，也就是說你要給他一個好的前景，你要給他一些使她愿意伴隨你一生的一些前景。
張鴻：而且你有這些你要讓她知道，你首先讓對方知道。
張燕生：這些東西實際上公主要看重你，她一定看重的是你這個東西，也就是你能夠成為，從企業來講，公主一定看重你能成為百年老店的那種潛質，她才愿意嫁給你。
主持人：那中聯重科有什么呢？
張燕生：他有什么呢？實際上我們會發現中聯重科呢，你會發現，他有世界上最大的市場，中國的城鎮化和工業化的發展，它對工程機械的需求產生一種井噴性的需求，那么這樣的話你會發現，中國形成一個全球性搞基礎設施建設的一種全球的綜合能力。
主持人：對。
張燕生：也就是說我們現在，比如說我們在美國，美國談的就是說，美國能不能夠進一步擴大中國對美國的投資，那么主要是基礎設施方面的投資，那么我們說在歐洲，我們對歐洲，對它的擴大投資也是提出基礎設施建設投資，那么這些方面都會產生對工程機械這種井噴式的需求，這種需求會給歐洲的老牌工程機械公司的股東，創造最好的財富和收益。
主持人：這是吸引他們的一個點。
張燕生：這是第一個點，就是他有什么？你會發現他有最好的市場，最好的產業，都是成長性最好的。那么第二個我們說，也就是中國的公司能夠并購成功，也就是他為什么要收購這家企業？那么我們說并購的時候人們經常會說，并購是為了融資，也就是并購它作為財務投資也好，戰略投資也好，它是為了能夠帶來更高的回報。
主持人：我覺得是為了它的拓寬市場吧。
張燕生：還有一些是為了技術，也就是說我把他的技術拿到之后工廠就解體了。
主持人：對。
張燕生：其實我們會發現中聯重科收購他其實既不是為了融資，也不是為了技術，而是為了他的產品和企業，從這個角度來講，也就是中聯重科收購以后，是真正的，我們叫強強聯合，也就是能夠使這個企業做大，做強，做好，他的工人，他的技術，他的老板，他的股東都能夠得到一個更好的發展。第三個我們就說中聯重科為什么能并購成功呢？也就是我們說他有一個很好的伙伴，因為我們知道中聯重科在中國工程機械這個行業中間他是領頭羊，但是他畢竟是一個我們叫產業資本，那么他在跨國并購中間，也就是說他跟我們中國的，也就是并購這個方面弘毅資本聯合并購，也就是一個產業資本最好的業內的產業資本，和業內最好的并購的金融資本的聯合，所以這樣一來，它會使歐洲老牌的工程機械公司他能夠愿意把自己的資產，放心的交給這家中國的，就是新進入的，年輕的公司，他相信他能夠給這家公司帶來更好的未來。
主持人：對，很好的連接起來，張老師剛才講的這個并購他成功的幾個要素，張鴻的觀點呢？
張鴻：最初的時候肯定雙方不是特別了解，尤其是你要指望，一個歐洲那么大的公司，對中國的一個企業有多充分的了解，可能很難，他可能知道你的市場很重要，這個時候信息不對稱，那就像我們談戀愛一樣，雙方介紹可能認識了，但這個時候需要媒妁之言，所以就有一些專業的，包括弘毅，弘毅投資可能這個意大利的公司，西法公司可能也不是特別了解，你只知道你資本市場很厲害，做并購很厲害，好，OK，那我在你意大利找一個基金，你熟吧？好，你如果還不熟，高盛也入伙，這個時候就是大家一起來做這個事情，所以昨天馬光遠其實也談到了，就是并購是什么？是個技術活，它不是說我有錢了，買你，你就一定愿意的。
主持人：對。
張鴻：這就是你不能強迫別人跟你談戀愛，所以我們想就是說在整個這個過程當中，昨天我們談了是15年的過程和學習，那我們現在看到已經越來越多的中國公司，學會了在資本市場上，在整個的產業的這種股權上，收購上，學會了向他們靠攏，學會了讓他們更多的了解我們的辦法，學會了用他們的辦法來和他們談判。
主持人：那么我們說，聯姻雖然是成功了，但是這個聯姻后面，磨合的道路怎么走？因為我們知道文化背景不一樣，還有習慣也不一樣，就像昨天馬光遠在節目當中也說到了，比如說聯想并購當時IBM的時候，包括很多文化，比如說他進了你的辦公室，美國人還把二郎腿翹著，或者是說不到機場來接你，很多那個不適應，所以這個只是禮儀上的一種不適應，還有很多技術層面的很多不適應，這個應該怎么辦？怎么樣解決能夠走得更好？
張燕生：這個我個人的想法是這樣的，也就是不管是東方的文化，中國的企業文化，還是西方的企業文化一定是不同的。
主持人：對。
張燕生：我們看看80年代當時我們在美國的時候，那個時候日本人收購美國的企業，像豐田收購美國的一些汽車工業，那么經常很多的電影都在演，日本管理者和美國的工人之間文化的沖突。但是你會發現，這30多年過去你會發現，現在日本的管理者，日本的企業和日本的文化，完全是跟美國融合到一起去了，那么也就是說你會發現，只要它是在一個國際化的平臺上，去融合我們國際化的文化，包括我們的企業，包括我們的市場，在同一個我們叫游戲規則的基礎上來做的話，實際上我覺得這種文化的融合是能夠做到的。
主持人：所以我們說在這樣一個全球化的背景下，其實像這種好的東西，向好的東西自然趨同，它可能就會慢慢梳理下來需要一個過程。
張燕生：對對對。
張鴻：這里面可能也有中國儒家的一個傳統叫合而不同，就是你首先要能夠接受大家的這種差異，你不能強迫別人，你看我們一些并購失敗的案例，可能就是你不了解當地的法律，當地的一些政策，包括當地的工會組織，然后你無法融入到那種文化當中去，所以很多時候你只能購，但是你沒并，就是你花了錢，但是你兩個沒法在一塊過日子，這就很難，所以我也看到中聯重科他提到的這個西法的CEO，當時一并購以后，他發現這個西法的CEO是一個特別浪漫的人，喜歡看歌劇，全世界到處走。
張燕生：典型的意大利人。
張鴻：對對，意大利人，意大利人他接受采訪的時候也明確說，他說你看你們中國人的時間觀念和工作觀念和我們不一樣，我們就很浪漫，這個那和我們有沖突，和中聯重科有沖突，有沖突怎么辦？你把他干掉，干掉的話，可能你整個一個團隊就會受到影響，怎么辦？想了半天，后來說跟他板，直接談，說你來擔任我們集團總部的全球采購的副總裁，這可不可以？全球哪有歌劇你就去哪采購就完了，很樂意，我就接受了，仁厚換了一個CEO，這樣的話整個公司，就是起碼已經開始沿著中聯重科的那個意愿在往前走，這個是什么呢？就是當我們開始想和他一塊過日子的時候，其實就是我們說。
主持人：想辦法了。
張鴻：婚姻也是一樣，需要磨合，也需要技巧，就是愛的能力，愛的能力，最大能力是什么？讓你愛的那個人愛你，這是《中國式離婚》里邊一句經典的臺詞，所以像網上的一句特別有意思的語言，其實就能概括這個，就是一切不以結婚為目的的談戀愛，都是耍流氓。
主持人：我們看到隨著中國經濟一直是朝著一個比較好的方向一直在發展，在這個同時，歐美經濟可能會有一點點低迷的狀態，越來越多的中國企業需要走上海外并購的這條路，那么這條路怎樣走的更加踏實，更加順暢？稍候回來繼續評論。
主持人：歡迎繼續收看今天的《今日觀察》，我們繼續來關注中國企業的海外并購之路。在這些年當中，有越來越多的企業想走出去，同時已經走出去，闖闖世界，看看天下，他們會有怎樣的經驗呢？接下來我們通過一個片子來進行學習和了解。
2011年6月，新的《蜘蛛俠》在紐約拍攝外景，神奇的蜘蛛俠依然在借助蜘蛛絲的力量，在高樓大廈間穿行，而在現實的商業世界里，越來越多的跨國企業借助并購的力量，超越發展之路上的一道道障礙，飛奔在全球化時代的經濟地球上。
有些時候結婚就是一夜之間的事情，我們對普茨邁斯特暗戀了18年，18年前我們進入這個行業時，它就是第一了，如果是那時，我們簡直不敢想象并購的事，我們對它是長達18年的傾心相戀。這是三一重工總裁向文波1月31號下午，舉行的新聞發布會上，如此形容這次對普茨邁斯特的并購。當天在長沙，三一重工與擁有世界混凝土機械第一品牌大象的德國普茨邁斯特公司聯合舉行新聞發布會，宣布三一重工將投入26.54億元收購世界混凝土機械巨頭--德國普茨邁斯特股份有限公司。誰擁有大象誰就擁有世界的技術，世界的地位，在會后記者問答中，三一重工總裁向文波說多，此次收購不能使用金錢來衡量，是一次戰略投資。
向文波（三一重工股份有限公司總裁）：它給我們帶來的品牌、技術以及全球的銷售和服務體系，這對我們來講，這不是可以用金錢來衡量的，所以我覺得這個價格是非常合理的，遠遠低于我們的心理預期，根本談不上是一個天價。
1月21號，德國普茨邁斯特控股有限公司，與三一重工股份有限公司以及中信產業投資基金香港顧問有限公司簽定合并協議，三一與作為少數股東的中信產業基金，共同收購普茨邁斯特股權，此次交易仍需獲得相關部門審批，預計第一季度完成。為減少交易變數，普茨邁斯特創始人卡爾·施萊西特與三一集團董事長梁穩根將兩人的手表互換，表示最終完成收購只是時間問題。
向文波：國際化要與本土化結合起來，作為德國公司來講，這個普茨邁斯特這個公司，將繼續獨立的經營這個品牌，將繼續由這個管理團隊來經營。
媒體援引德國普茨邁斯特控股有限公司負責人的話，大象公司占有全球市場的40%，其90%的銷售收入來自海外，是除中國以外的市場主導者，但形成反襯的是，大象公司海外收入中國市場的所占比例很小，由于本土巨頭三一重工，中聯重科咄咄逼人的態勢，大象在中國的銷售實際上在步步退卻。2009年，金融危機對實體經濟的效應全面釋放，當時普茨邁斯特的銷售額跌了近50%，與此同時，三一重工的銷售額卻飆升了約50%，三一主要市場在中國，出口還不到銷售額的5%，所以還不是全球性，世界性的品牌，并購普茨邁斯特不僅是將三一的技術一下子提升到國際領先，在國際市場上，還少了一個強勁的競爭對手，極大的節省了企業參與競爭的成本，實現了互補多贏。
主持人：為什么很多好的企業一旦發展到一定的程度他就想走出去，就像演員演的好，他就想當導演？我覺得是不是一個中國企業的必經之路？
張燕生：一定是必經之路，它的第一個道理，也就是我們曾經得諾貝爾獎克魯格曼他講的一句話，也就是說，并購首先第一件事，就是全球市場的這種強強聯合，它所取得的規模效應，一定比你僅僅在國內要大，要更加綜合，所以說，往往一個企業大到一定程度，要想真正成為全球性企業，它一定要在全球范圍內去買最好的企業，取得全球性的競爭優勢。
主持人：對。
張燕生：第二個，就是剛才我們講的互補，實際上比如我們說海爾是比較早的走跨國并購的，那么海爾曾經在它的歷史上，曾經想買美國的第二大家電公司美泰克，但是沒有成功，我們說它為什么要買？原因很簡單，就是美泰克有海爾做夢都想要的美國市場上的主流產品，就是美國人喜歡的大冰箱；第二，主流渠道，也就是說你的產品能夠進入到大連鎖，大超市；那么第三，本地品牌，也就是說，人們聽到這個品牌以后，人們就像自己家里的品牌一樣，那么熟悉，就是打小長大，伴隨他長大的這個品牌，因此我們會發現，它為什么要并購呢？也就是主流產品，主流渠道和主流品牌，是我們企業在發展中夢寐以求的東西，我自己要發展可能需要幾十年，需要巨額的投資，但是我并購就能夠實現。
主持人：所以這個夢不管是好的企業，好的企業家他必須要做的，張鴻的觀點。
張鴻：所以你看到普華永道最近有一個調查報告，去年中國大陸企業海外并購創紀錄，就是剛剛過去的這個1月份你看到，有三一重工的，然后廣西柳工也是3.35億并購波蘭一家公司，山東重工是收購了豪華油輪巨頭意大利的一家公司，然后還有國家電網是收購了葡萄牙電力的一個股份，就是當你這個國家經濟發展到一定的程度的時候，你一定是有很多企業要做大，做強的。
主持人：對。
張鴻：做大是什么概念？就是在全球化的這個背景下，你必須得往外擴張，所以一個好的演員不一定愿意當導演，但是一個好的演員他可能愿意擴大自己在國際上的影響力。
張燕生：他愿意在一個大舞臺上。
張鴻：對，去好萊塢，去更多的地方發展，有更大的舞臺，所以你看到我們這個系列節目里面也有雷士照明，它和張老師剛才講海爾的那個故事有點像，當它想去歐洲賣它這個照明器材的時候賣不動，賣不動怎么辦？自己搭渠道，自己賣，成本巨高，那我收購一個渠道，我發現有一個渠道賣這個，而且它在當地又有品牌，又有人相信這個渠道，所以那我就直接收購它好了，所以這是做大，你要做面上，要讓自己更強大，還有就是做強，做強就涉及到我們經常提的產業升級，怎么升級？比如說雷士照明，你這個時候你很難現象，它下一個收購目標是LED的這種顯示屏，就是我還要升級，升級怎么辦？升級除了我自己研發什么什么的，當我有了一定資本能力的時候，我可以去收購一個具有這種研發能力的，或者具有這些成果的一些企業，這樣的話就降低了我的成本，三一重工的總裁說，說這次并購如果成功的話，將讓我的國際化步伐提前五年，五年是什么概念？五年就是你的成本效率都在提高。
主持人：何樂而不為呢。
張鴻：對。
主持人：所以這個海外并購其實就是一種順勢而為，那接下來就這樣一個話題和觀點，我們聽一下我們財經頻道特約評論員他們的說法。
滕斌圣（長江商學院副院長）：一個是對自己為什么要做國際并購，要有一個非常客觀和清醒的認識，絕對不是說人云亦云，而是對自己在國內市場，國際市場什么樣的格局，短板在哪里，長處在哪里，有一個很好的分析，要通過別人的長處，有效的資源來補自己的短板，這一定要有一個很好的匹配性，而我們要了解匹配性，就要做很充分的盡職調查，因為海外的公司處于不同的法律環境，有些企業往往是買來以后才發現，黑洞很大，買來以后甚至在買之前，就要對自己的一個整合能力，要有一個很好的評估和打造，也就是說如果你沒有相當的整合能力的話，那只能采取把它基本放在一邊，放它自己來運作，但是前提條件是，那個企業還是有盈利的。
趙龍凱（北京大學光華管理學院金融學系
副教授）：整體從中國經濟的發展來說，是到了慢慢向外走的時期了，如果我們對比一下現在進來的錢，和出去的錢，過去的差距其實非常大，出去的錢很少，現在慢慢的減少（差距），這主要和我們產業結構改變也有關系，和整個國際結構的變成也有關系，對有些行業，比如說我們現在已經，把這種人工成本（高的產業）更向外移，這種類型的投資，其實我們是在學人家，其實是潮流推著我們在走，另外一種投資，可能屬于向往更高行業的方向去走，比如高科技行業，生物制藥等等，需要更多研發這種途徑去走，那么這兩種問題的考慮完全是不一樣的，我們更希望為了未來的，我們國家內部的產業轉型，和為了企業更好的擴展國際市場，一個國際化這種環境，我們當然更多的鼓勵去另一種方面的投資，就是往上游的方向發展，但是同時我們需要獲得一種平衡，個人感覺來說，這兩種趨勢其實慢慢都在增強。
主持人：那么在目前的這樣一種國際國內的經濟形勢下，我們中國企業走出去是不是一個最好的時機？
張鴻：其實兩年前就坐在這里，我們問過相同的問題，是不是最好的時機，金融危機以后，確實是現在是餡餅滿天飛，但是當餡餅滿天飛的時候，陷阱一定也遍地都是，所以它確實是一個大勢，就是中國走出去是一個大勢，但是就像股票一樣，指數是在漲，是在慢牛的時期，但是精選個股也是必要做的功課，否則的話你只能是掙了指數，你賠了錢。
主持人：那還有哪些行業，哪些領域適合走出去？
張燕生：適合走出去呢，我們從全球的角度來講，就是適合走出去的領域是三大領域，第一大領域，也就是全球科技進步最快的地方，也就是電子信息制造業；第二大領域，也就是金融，因為金融全球化中間，就是人民幣的走出去，銀行的走出去，就是金融的跨國并購和走出去這個部分明顯在加快；第三個，就是礦業，那么從這個地域的角度來講，也就是新興市場是目前走出去的亮點。那么從中國來講，也就是在我們的"十二五"規劃中間你會發現，加快實施走出去的重點是什么？第一，渠道，也就是中國市場產品要走出去，你必須要建立我們的渠道，建立起這種市場的全球化；第二個……
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