|
|
|
|
| |
一位客戶通過書面咨詢提出了這樣一個問題：
“我的企業做十來年了。前些年我們每年都有增長，多的時候甚至每年增長一倍以上。但最近兩三年，無論我們如何努力，都沒有辦法把營業額做上去。不但沒有增長，有些年份保住原來的業績都很困難。為什么我的企業越來越難做？有什么辦法才能走出現在的徘徊不前？”
這位客戶的問題是一個普遍問題。每一個企業早晚都會遇到這個問題。即使是百度和阿里巴巴這樣的公司，也會在高速增長之后面臨增長乏力的問題。只要看看百度和阿里巴巴這些年的年報，就會發現其營業額的增長已經從原來的三位數變成了兩位數。將來再變成一位數甚至是零增長，我相信也只是時間問題。我以前的一個合作伙伴，德國上市公司（行網：全球首家上市的的商務交友網站），營業額增長率也從2005年驚人的500%下降到了最近的大約30%。
為什么企業會越來越難做？為什么企業發展會遇到天花板？企業的極限在哪里？
在2009易中年會上，萬通集團董事長，有著“企業思想家”美譽的馮侖先生花了一天的時間，與到會的500位易中老客戶分享了他思考這個問題的結果。
按照馮侖先生的看法，民營企業家在發展過程中會碰到四個增長的極限，也即是增長之坎：
第一是市場的極限。我們選擇了什么樣的市場，也就決定了企業規模能做多大。為什么地產行業能有像萬科這樣年營業額到600億的企業？因為地產行業是一個整體規模3萬億的產業。為什么讓我們眼花繚亂的影視業幾乎沒有利潤超過一個億的大公司？因為這個行業的整體規模在中國也就只有100億左右。換句話說，我們選擇“地盤”的大小會影響我們生長的空間。當企業在一個市場做得差不多的時候，就很難像以前那樣大幅度增長了。
第二是組織的極限。大部分企業的行業空間足夠大，但我們自身的股權結構，公司治理結構，組織架構，我們的用人機制等方面讓我們要么糾纏在內部紛爭，要么只能依賴老板一個人的能量和精力。公司無法進一步發展可想而知。馮侖先生就此打了一個非常形象的比喻：很多企業長不大，是因為穿的“衣服”太小。企業大了，“衣服”卻沒換，當然束縛企業的成長。
第三是模式的極限。前兩個問題解決了，但業務和競爭模式沒有變化，企業就會逐漸不能適應不斷變化的客戶需求，競爭態勢，成本結構，資源價格，人才需求等外部和內部條件。這也必然導致一個企業無法繼續成長。套用一句流行的廣告詞，“思想有多遠，我們就能走多遠”。模式是不斷思考和驗證的結果，老板“思想”的大小也會像衣服大小一樣支撐或束縛我們的發展。
第四是價值觀的極限。一個人的道德貞操決定一個人能在事業上走多遠。馮侖先生有一個簡單卻深刻的比喻：壞女人在年輕時掙（小）錢，但上了年紀之后就無錢可賺，因為沒有男人再要她。而好女人開始時可能掙不到錢，但熬到更年期就能掙到（大）錢。好心眼和壞心眼的企業家，和好壞女人一樣遵循上面的“馮氏定律”。所以老板“心眼”的大小是決定一個企業能走多遠的第四個重要因素。
一個企業越來越難做的根本原因，是經濟學家所說的“效益遞減定律”。例如當我們完全確立并熟練運用廣告實現銷售增長這個模式的時候，這個模式的功效就開始衰減了。舉一個易中公司的例子：2005年我們在《參考消息》上一次廣告得到的訂單可以超過2500個，但到今天做一個同樣大小的廣告帶來的訂單往往達不到200個。
效益遞減的規律也完全適用馮侖先生提出的那些方面：企業的一次組織變化，企業的一次模式變化，企業家的一次道德提升帶來的效益往往讓我們打破一時的極限，但接下來它的效益就開始遞減。如果不能有意識地持續地變革，我們早晚會遇到增長的極限，企業也會變得越來越難做。
幸運的是，自然界不僅有“效益遞減定律”，經濟學家還告訴我們創新能帶來“效益遞增”，也就是說通過創新能夠讓我們突破原來的極限。我們都有過這樣的經歷：一個新產品給我們帶來一片新天地。一個新客戶群給我們帶來一個新的增長期。換一種方式定義我們的組織結構讓我們有很長一段時間的成長。引入一個新觀念讓我們的公司煥然一新。這些都是“效益遞增”定律在起作用。
馮侖先生提出民營企業發展的四個極限，目的不是讓我們屈服于我們的“命運”，向“極限”低頭。恰恰相反，了解極限才有可能打破極限。我們可以把我們的地盤定義得再大一些；可以把我們的衣服做得再寬松一些；可以讓我們的思想走得再遠一些，可以讓我們的心胸再寬廣一些。
如何走出企業越來越難做的宿命？如何走出徘徊不前？打破極限，不斷創新是唯一的途徑。經常聽到有人感嘆說，不創新是等死，創新是找死。我相信，即使是死，找死也要比等死有趣得多。
|
|
| 凡標注來源為“經濟參考報”或“經濟參考網”的所有文字、圖片、音視頻稿件，及電子雜志等數字媒體產品，版權均屬新華社經濟參考報社，未經書面授權，不得以任何形式發表使用。 |
|
|
|
|
|