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記者 李濤 攝 |
6月10日，蒙牛乳業發布公告稱，牛根生辭任董事會主席，中糧集團董事長寧高寧接任。這起人事變動對于普通人而言，似乎并不起眼。但對整個業界和熟悉寧高寧的人而言，這將再次被打上“寧高寧式資本運作”的標簽，并成為一樁被人津津樂道的資本運作成功案例。
“產業鏈，好產品”這是中糧在每個自己的產品上向外界做出的承諾，也是寧高寧不遺余力地推進中糧全產業鏈戰略的最終目的。作為一個普通消費者，期待著寧高寧的全產業鏈，能給大眾帶來真正的放心產品；但對于生意人，乃至整個商業社會，關心的卻是支撐起中糧全產業鏈戰略的寧式資本運作。
全產業鏈是個偽概念？
要忽略中糧的存在，現在是件困難的事：公交車上是熱騰騰的五谷道場方便面；地鐵里的廣告燈箱里閃耀著福臨門的食用油和各種大米；去超市，貨架最醒目的地方擺放著蒙牛液態奶、金帝巧克力、長城葡萄酒；便利店里，是林志玲代言的悅活飲料……總之，只要和吃喝扯上關系，總有中糧的身影。
如果將上述實實在在的商品和品牌，看成中糧全產業鏈戰略實施以來的成績單，無疑寧高寧也會有個好分數。但有人卻對“全產業鏈”不以為然，認為只不過是個偽概念。
有人這樣評價寧高寧的全產業鏈戰略：“全產業鏈”其實就是早已過時的“縱向高度整合”模式的時尚表述，頂多適合一個全新產業初期，不能當做長期發展戰略。如同水桶原理，什么都做，什么都做不好。又如同品牌定位，什么都是，什么都不是。真正的“全產業鏈”不在于擁有，而在于影響。中糧的“產業鏈，好產品”，只能是一個美好的傳說，說說可以，不能迷戀。
對于這樣的評價，寧高寧并不生氣。在他看來，這樣評價中糧全產業鏈的人，只是看到了中糧和自己大手筆收購的表象，而沒有真正明白，這一系列資本運作背后的真實目的。
這并不能怪別人。畢竟從寧高寧在華潤集團的十幾年里，“收購”這個詞就和他如影隨形。也就免不了外人簡單地將中糧的一系列資本運作和“全產業鏈”換上等號。
2001年，業內將“中國摩根”將這頂帽子送給了寧高寧。當時，在寧高寧的操持下，華潤的整合進展得如火如荼，在地產、啤酒、零售、紡織、電廠、制藥、建材多個領域跑馬圈地。寧高寧的舉動如同一個多世紀前，橫掃美國金融與實業界的約翰·皮爾龐特·摩根。自此后，“摩根”成了外界評價他的標簽，即使他來到中糧后的一系列動作：重組新疆屯河，重組中土畜，重組中谷，招納華潤酒精，收購深寶恒，控股豐原生化，接盤五谷道場，入股蒙牛，均被貼上了“摩根”的標簽。
不過在寧高寧掌舵中糧后的第五個年頭里，他終于給出了自己的答案：中糧的全產業鏈不是“加法”實際是“減法”，并購不是橫向戰略而是縱向戰略，目的是加強板塊協同性。這一年，是2010年。在這一年他獲得了中央電視臺評選的2009年年度企業家頭銜。也是在這一年，寧高寧找到了“全產業鏈”這根“竹簽”，通過資本運作，將整個中糧像糖葫蘆一樣穿了起來。
陰差陽錯入對行
俗話說，女怕嫁錯郎，男怕入錯行。說到今天的成就，即便是寧高寧自己，也會告訴別人，自己是陰差陽錯入對了行。
寧高寧是山東濱州人，父母均是醫生。在高中畢業那年，他做出了自己人生的第一個選擇。17歲的他響應號召，下鄉插隊，哪知這段知青歲月剛剛展開，第二年就戛然而止。寧高寧再次選擇自己的人生——報名參軍。由于天生精于數據，面對復雜的大炮射程與精準度公式不會手足無措，1976年，寧高寧成為江蘇某炮兵連的一名新兵。1978年，部隊里說可以報考大學，喜愛讀書的寧高寧又一次“我的人生我做主”。而這一次得選擇，將徹底改變他的人生。
寧高寧在當年的高考中，報考了山東大學中文系，但由于人數招滿，他被陰差陽錯地調到了經濟系。剛開始他不死心，找學校請求換專業。未果，他無奈決定在經濟系先試學一年。沒想到一年之后，寧高寧竟然愛上了這個專業。1983年，寧高寧獲得經濟學學士學位。或許是那個“想到更遠的地方去看看”的聲音仍在心頭盤繞，畢業那年，當聽說有出國留學機會的時候，寧高寧又一次行動了。
1983年，寧高寧乘坐飛往美國的班機，飛越太平洋，遠赴美國匹茲堡大學攻讀工商管理學碩士，并主修財務。當時國內很多人不知MBA為何物，這也包括寧高寧自己在內。他曾風趣地回憶那段經歷：“當時也不知道什么叫MBA，上了半年的課之后，有點明白了，原來就是為將來的生意做準備。”
1987年，28歲的寧高寧學成歸國，加入華潤集團，翻開新的人生篇章。
寧高寧最先進入的是華潤的企發部，當時該部門并沒有多少人，他幾乎是唯一的兵。在華潤，寧高寧求學多年的所有積累一點點得到釋放，這也成為他實業的第一個高峰。
當時的華潤集團手里有一家名為永達利的上市公司，也就是華潤創業的前身，華潤集團是大股東。寧高寧回憶說，最初華潤集團買永達利的時候是想搞印染廠，但買過來之后，香港又不許搞印染廠了，因為怕污染。在處理過程中，華潤集團需要出個人來做代表解決此事。于是寧高寧“臨危受命”，結果不負眾望，把事處理得相當完美。之后，寧高寧又通過貸款在原廠址上蓋起了大樓，等大樓建好后一倒手，凈賺4億多。經此一役，寧高寧在華潤一下子出名了。
上個世紀90年代初，正值中資企業開始注重資本市場之時，“中國概念”漸漸流行。1992年，華潤集團通過注資，把永達利更名為華潤創業，由那時開始到1997年華創被列入恒生指數成份股時止，總資產已從幾千萬港元上升至超過200億港元。作為永達利負責人的寧高寧更加引人注目。
1999年，寧高寧出任華潤創業有限公司董事會主席，從剛進入華潤的小角色成長為華潤集團的靈魂人物。
在他執掌華潤的日子里，寧高寧用一連串的策略性的資本運作，橫跨房地產、零售業等主體行業，帶領華潤這樣一家巨無霸軟著陸，轉向實業發展。他也因此而被稱為新產業整合探索的先鋒領袖。寧高寧的名字，也逐漸被越來越多的人所熟悉。而在這一時期，寧高寧操刀的一系列并購案，也為未來他空降中糧，實施全產業鏈戰略，打下了根基。
空降中糧
2004年，寧高寧被調任到中糧，全面接替原中糧老總周明臣的職務。
媒體對寧高寧的這次職務變遷統稱為“空降中糧”。這其實來源于寧高寧自己的說法。他在來到中糧后沒多久，寫過一篇題為《空降兵》的文章，真實地反映了他當時的內心感受：“企業的空降兵，無論是哪個層面上，都是一件很尷尬的事情，就像是一場正在進行的激烈的足球賽中突然換上一名隊員(可能還是隊長)，他要在比賽中融入隊伍，很容易造成慌亂；空降兵又好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家正在談什么，也不清楚這個家庭里的很多故事，這時候他開口講話，很容易唐突。”
早在1987年，中糧就主管著全國49家糧油食品分公司，職工總數超過了12萬人，這個老牌國企是名副其實的世界上最大的農業公司之一。不過，隨著《1988年外貿體制改革方案》的出臺，以及“各外貿進出口總公司和部分工貿進出口總公司的地方分支機構與總公司脫鉤”的要求，中糧也開始被“肢解”。昔日旗下的49家分公司在一夜之間自立門戶，一下子從中糧的“兒子”、“孫子”，變成了中糧的對手。曾經165.15億元的中糧集團總資產，也一夜之間縮減到了25.26億元，凈資產也縮水到了可憐的6625萬元，員工人數也一下子從12萬人銳減到不到500人。
此后，中糧開始轉型，向實業化進軍，相繼做過彩電、紡織、陶瓷等等業務，但最終都沒什么起色。貿易還是實業化，究竟將誰放在第一位，或者干脆兼顧貿易和實業，兩條腿走路？這樣的問題一直成為中糧尋找戰略出路的最大反思點。
上任之后，寧高寧也對這些問題反復地研究分析。“從行業看，農業服務業我們是不可能做了。大宗農產品的貿易，要關注的一是政策，二是物流設施。從農產品的初加工來講，更多可能靠規模，在這方面，我們目前做得比較多。”寧高寧這樣分析當年中糧的現實。
轉型前，中糧雖然承擔了我國95%以上的糧食進出口貿易業務，但由于國內糧食內、外貿的舊體制，中糧內、外貿一體化經營一直難以實現。而國內缺少糧食專用碼頭、倉儲等基礎設施，導致糧食物流體系嚴重滯后，也成為擺在中糧面前的一道難題。
隨后，寧高寧向中糧集團的經理人們分析了他所認識的國企和他眼中的中糧。他直抒胸臆：“中糧需要解決轉型的問題，要解決體制的問題，要解決管理方式的問題，需要尋找一種系統的解決方案，這便是中糧的現狀。”他后來陸續啟動了眾多改革措施，從大的方針到小的細節。
寧高寧津津樂道一個關于26只貓和一只虎的故事。故事講的是：山里有一只惡狼遇到26只貓，結果貓全部被狼吃掉。嘗到甜頭的狼每日食貓一只，頗感滿足。又一日，狼偶遇一虎，誤認為貓，欲食之，終被虎食。寧高寧從中得出的結論是：“大貓非貓，貓大成虎，一只虎的力量遠超過26只貓。”執掌中糧后，寧高寧繼續推進這種經營思路，將中糧打造成一只老虎。這一次，寧高寧仍然選擇了自己最為熟悉的“資本運作”。
全產業鏈戰略
在“大貓非貓”的理論指引下，寧高寧為中糧的全產業鏈戰略再次施展自己的資本運作天賦。
為此，寧高寧為中糧確定了“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展戰略。寧高寧對這個戰略進行了解釋：所謂“有限”，就是中糧今后不搞過度多元化，集團的第一要務是發展好主營業務。所謂“相關”，就是中糧的業務雖然有分類和多元，但行業之間要具備相關、協同性，要有邏輯關系，能互相支持，形成合力。而“專業化”則是每一個業務單元要形成自身發展目標和行業競爭戰略，尋求符合自身發展的商業模式，在所在行業中形成行業領導地位。
通過對中糧已有資源的整合，在資本市場上向來頗有心得的寧高寧，運用并購等資本運作方式迅速打造出一艘艘食品、地產領域的旗艦。經過幾年在資本市場上的運作，中糧在糧油食品業務鏈條上，擁有了中糧糧油、中國糧油、中糧屯河、中國食品、中糧肉食業務板塊，從農產品的種植養殖、收儲物流、加工貿易一直延伸到品牌食品銷售；在打造全服務鏈的城市綜合體上，中糧旗下的地產酒店板塊業務涵蓋了住宅、商業、寫字樓、公寓和酒店；中糧還經營著包裝、土畜、金融業務。整個集團共打造著福臨門食用油、長城葡萄酒、金帝巧克力、屯河以及大悅城、亞龍灣度假區、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉等諸多知名品牌。在寧高寧掌舵中糧后的第四年，中糧的資產規模就達到了1209億元，在當年國資委業績考核中首次進入中央企業A級行列。
通過一系列資本運作將中糧做大做強并不是寧高寧全產業鏈戰略的全部，他想通過這一戰略，將在中糧打造成具有競爭力的國家化農產品企業的同時，解決長期以來困擾中國農業及其相關產業的頑疾。
在大舉收購的同時，寧高寧沒有忘記終端建設。他介紹，中糧和農戶之間的合作正在日益密切，并且在訂單種植協議也越來越細致，包括約定種植品種、數量、質量標準、農殘標準及收購價格，一切從源頭開始管理。中糧還會定期安排專業培訓師給農戶進行培訓和心理疏導，尤其是在面對產品價格波動時，如何減輕壓力，讓他們在思想上沒有負擔。對于中糧而言，訂單種植不僅是一場田間的戰斗，也是一場心理的戰斗，通過這種方式，中糧和農戶建立起密切的聯系，以及一套完整的產品價格波動的抗干預模式。
在寧高寧看來，和農戶之間的合作，和并購一樣重要，是“全產業鏈戰略”這枚硬幣的正反面。寧高寧曾不止一次強調，全產業鏈管理其實是一個非常復雜而系統的工程，特別是種植業，涉及多個關鍵管控環節，從最源頭開始，是對土壤、水源等因素的考量和甄選；中間種植收割的環節，施肥、用藥、收割、晾曬等關鍵流程也都要管；而在加工、物流、售后等環節，同樣需要對各個環節進行監控；最末端，則是去收集消費者的意見。
寧高寧的全產業鏈戰略涉及原料、生產、運輸、物流諸多環節，其實是一個需要無縫對接并要全程監管的過程。而這也就解釋寧高寧為何要高舉資本運作大旗，將一家又一家的企業，納入中糧版圖中。
另類整體上市
寧高寧用資本運作為中糧打開大好局面的同時，有關中糧整體上市的消息也不脛而走，并且一直不絕于耳。
2009年，有中糧內部人士向外界透露，中糧正在考慮整體上市，并已制定出一套方案。目前，中糧旗下已形成中糧控股、中國食品、中糧地產、中糧屯河、豐原生化等多家專業上市公司。在中糧龐大的資產體系中，只剩下土畜產品業務、包裝業務等少部分資產尚未打包上市。
“中糧集團是個多元化的企業，這將對整體上市形成障礙。”寧高寧坦言，因此他為中糧制定了一條與眾不同的整體上市路徑。
按照他的思路，目前中糧旗下已經逐步形成了各有不同業務的專業化公司，如果這些公司下一步可以上市，那么，中糧集團只須對這些控股企業進行資源配置，就可以拿這些企業的股票再去上市，從而實現整體上市。
據了解，從2010年開始，中糧正在逐步推進子公司分拆上市的戰略。此前，中糧集團財務總監馬王軍在接受媒體采訪時曾透露，中糧集團旗下的土畜產品業務和包裝業務，有望分拆上市，一兩年內可能會完成上市日程。
據悉，中糧旗下的土畜產品業務涉及幾十家土畜類公司，這幾十家公司的產權整合涉及到在英國、香港地區和內地的多家不同性質企業，其產權將通過掛牌交易等方式合并到一家公司，最后實現土畜資產上市。有數據顯示，中糧土畜產品業務年銷售規模約在60億到80億元，年利潤約在5億元。
另外，中糧還在整合旗下包裝類資產，計劃組建“中糧包裝”，將包裝類資產集合到一個平臺之上，然后，在境外上市。
與此同時，中糧對地產業務也有類似的構思。今年兩會期間，寧高寧公開表示，會將更多資產注入到中糧地產中，實現整合上市，同時，涉足更多的城市綜合體，開展物業領域的發展。
對此，有分析人士認為，寧高寧在用“資本運作”將中糧打造成如今的巨無霸后，還向用“資本運作”將中糧重塑為更加符合國際市場環境的現代企業。
對于這樣的評價，寧高寧并不以為然，甚至公開反對。他認為，回到原始含義上來，資本充其量就是一個融資功能，只是企業經營的一部分，不是救世主，也不能被神化。但不論怎樣，他卻用這種方式讓華潤在短短幾年能，成為一家家喻戶曉的企業，也讓中糧煥發出新的活力。