4月18日，華為在其官方網站發布了2010年年報，年報中華為首次披露了高管簡歷、分部數據、組織架構和未來的業務架構。
曾經的機密在年報中公開，華為尋求進一步公開、透明的決心表露無疑，這被認為是華為戰略調整的一個重大信號，是華為繼1992年從代理轉向研發，1998年開始國際化之后的第三次重大變革。
雖然以1852億元的銷售收入直逼愛立信成為全球第二大通信巨頭，但電信行業正在發生巨大變化讓華為不得不隨之而動，主宰電信世界的不再是中國移動、沃達豐等電信運營商，而是正在改變行業的蘋果和谷歌。
另一個問題是，華為的優勢集中在傳統的以運營商為中心的市場，在這個相對封閉的B2B市場，華為曾經如魚得水，甚至呼風喚雨。但成立20多年以來，華為的神秘、進攻、破壞者形象一直被西方忌憚。這種忌憚阻礙了華為在通信設備行業從中國第一走向世界第一。
這就造成，過去的華為曾是以產品為主導時代的強者，而現在，華為是以市場和客戶為導向的時代的新生。這所有的一切都迫使任正非這個中國最低調的商人重新開始審視自己和這家企業。
變革焦點
組織架構和業務架構的重新劃分是華為這次變革的焦點。
年報顯示，2011年1月份華為選舉出新一屆的董事會和監事會。高調亮相的公司董事會將取代EMT（經營管理團隊）成為公司的最高決策機構，EMT的權限將下放到各個運營中心。這是華為近年來對組織架構作出的最大調整。
EMT是華為在2005年獨創的一種組織結構，也是華為的“最高權力機關”，EMT采取輪值主席的方式，形成一個集體議事機構。
雖然股東代表大會、董事會以及EMT在華為發展過程中一直存在，但是董事會和EMT成員大部分是重合的，區別并不明顯。
在業務架構上，華為也開始了全新的變革。
原來華為的業務主要基于運營商。華為2010年年報顯示，現在華為分為運營商、企業、終端和其他四大業務并分別成立運營中心。原來華為內部是按照設備、終端、軟件服務等業務類型進行劃分。
“新成立的運營中心相對于華為過去的事業部擁有更大的決策權，這實際上是將其他三個部門進行了升級”，華為資深人士稱，傳統的電信設備企業大都是以產品來劃分業務，新的劃分方式也體現了對電信行業天花板的認識和對新業務相互融合的重視，“這是華為作為傳統設備商轉型的準備�！�
一個重要的變化是，在過去的一年，盡管華為仍實現了對手難以企及的增長，但在中國本土和亞洲市場大規模減速已是事實。在電信業深刻變革的宏大背景下，這種減速甚至與企業本身無關。
至于為何要產生這些改變，華為對本報表示，國內運營商已經進入向信息服務轉型的關鍵階段，網絡投資增長趨緩。事實上，任正非在2010年底
“華為云計算發布會”上也坦承華為在電信業面臨天花板。但華為看好電信行業和信息產業的融合，并從2010年底開始發力轉變。華為表示，信息產業仍將以較快速度發展，CT和IT產業將加速融合，為通信設備制造業帶來全新的機遇。
開放之因
華為第三次變革背后是，既有傳統市場飽和的壓力和順應市場變化的需要，同時也有來自謀求世界第一的野心。
2010年11月25日，任正非就向媒體開放問題和華為高層座談時，檢討了自己個人作風對公司品牌策略的負面影響，“我和媒體打交道的方法是存在障礙的，但華為才是個二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實需要被世界正確認識。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當成了低調”。
在過去的20多年中，任正非被認為是中國最刻意低調的企業家之一。
作為一家非上市私營公司，華為本無義務每年發布經審計過的年報。而今，華為年報更是首次披露新一屆所有董事會、監事會成員信息，其目的是希望能使公眾，包括媒體，更好地了解華為及華為業務的透明度�！叭A為會越來越開放透明”，華為稱。
“華為組織架構、向媒體開放的變革是華為向西方現代企業治理結構靠攏，這樣的機構更容易被西方理解為去軍方背景化。在西方，CEO本身就是企業的形象代言人，IT行業尤其如此。在坐二望一后，業務架構的調整是華為本身順應以技術為中心向以客戶為中心轉變的需要”，長期關注華為和云計算的貝爾信科技有限公司董事長鄭長春說，華為遲遲打不開美國市場，已經不是產品和技術的問題，在新興市場已經趨于飽和的情況下，華為迫切地需要被西方理解。
華為在1998年開始國際化以來，在軍方背景和可能涉及到國家信息安全的疑云下，在一些并購上屢戰屢敗。海外收購的軍方背景魔咒，正阻礙著華為從中國第一成為世界第一的前進理想。
僅去年一年，華為在美國的三宗收購全部因為類似的猜忌而流產。
華為在近日宣布，將接受美國外國投資委員會(CFIUS)的建議，撤回收購美國科技公司3-Leaf的申請。CFIUS在2月初致函美國總統，建議阻止華為收購3-Leaf的部分資產及一些專利，理由是該交易將對美國國家安全構成損害。
值得注意的是，該項交易標的僅為200萬美金，而且已于2010年5月份完成。
華為在2010年中期對美國寬帶網絡軟件廠商2Wire和摩托羅拉無線設備部門兩樁收購案中，盡管都提出了比最終中標者高得多的報價，并聘請了大摩、高盛等作為財務顧問，但最終都因為政府擔心華為的軍方背景而未能如愿。
華為近期在印度和英國市場也面臨類似的情況。有消息稱，華為甚至被印度政府要求公開其股權結構，后來華為在一定程度上公開了其股權架構才使問題得以緩解。但華為沒有在2010年年報中公開具體的股權分部構成。
海外市場拒絕華為的理由，在華為2007年參股3Com被拒之門外時，就已經顯露：華為是中國最不透明的公司；華為是由一位中國前軍官所創立，可能與中國政府和軍方有著某種聯系，而美國國防部是3Com的重要客戶，因此華為參與收購將“威脅美國國家安全”。
這樣的背景下，即使出價很高，越來越多的美國企業也不敢被華為收購。2Wire收購失敗的原因就是公司擔心華為的收購無法獲得美國政府的批準。
本報咨詢多位華為內部人士均否認華為和軍方有關聯。西方的猜忌來自于任正非是前解放軍軍官，甚至連從什么職位上退役西方都沒有搞清楚。西方猜測另外一個依據是華為在國內市場所向披靡，可能有軍方或者政府支持。
華為也多次公開表示自己并無軍方背景，歡迎美國當局對華為展開正式調查。
海外市場是華為最大和增長最快的市場。華為2010年財報顯示，海外市場實現銷售收入1204.05億元占比65%，同比增33.8%，均遠高于國內市場的比例和增速。
鄭長春認為，華為在海外市場，有很多專利是繞不開的，特別是專利保護更加嚴格的西方市場。現在海外收購戰略受阻后，華為肯定也不允許賬面上趴著300多億的現金被束縛住手腳，變革是必須的。
獨立經濟學家謝國忠稱，華為如果要短期內超越愛立信謀求世界第一的地位，北美市場不可逾越。謝國忠對華為有過深度接觸和研究。
未來路徑
隨著華為正式公布年報，全球通信設備商營業收入前五強格局已經清晰：愛立信以全年308億美元銷售額繼續領跑；華為則以超過280億美元的銷售收入緊隨其后；阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子、中興通訊位列三到五位。
謝國忠認為，從目前來看，華為與愛立信之間在業績上存在差距，而這個差距的彌補需要其進入巨大潛力的北美市場�，F在由于華為的低價策略，從而使得美國本土高定價策略的企業不愿意看到華為的進入，但這種利益的需求不可能長期被封鎖，“具有相同狀況的行業在美國還有醫藥行業，美國本土醫藥的高價與國外市場的低價的鮮明對比，造成美國公民違法去加拿大采購藥品。伴隨著iPhone等科技產品的升級從而引起的服務需求升級可能讓華為有新的機會”。
華為誠邀美國政府正式調查其軍方背景的背后，是北美已經成為華為未來戰略不可逾越的關鍵地區。華為2010年年報顯示，華為在北美地區銷售占比約為1%，但增速超過了100%。
不過，解決華為透明問題最好的辦法是在海外上市接受嚴格的監管。上述華為人士稱，華為上市現在只是個時間問題，但因內部員工股持有人高達6萬多，這部分股權的清理還需要較長的時間。
國泰君安一位投行人士也對本報表示，華為因為復雜的結構，涉及到大量的關聯交易，將這些問題理清也不是短期內能完成的。
華為對本報表示，華為在美國已擁有1000多名員工。2010年，華為從美國公司購買了價值高達61億美元的產品和服務，在美國的研發投資以每年66%的速度增長，2010年達到了1.03億美元。“我們已開始看到業務和合作伙伴方面都取得了一定發展。華為將致力于對美國的長期投資。”華為稱，“十多年來我們一直尋求與美國公司建立合作，將來我們也將繼續朝著這一方向努力�！�
在進攻北美的同時，華為也在力推其云計算戰略。
任正非在華為云計算發布上講話精確詮釋了華為云計算戰略：華為長期堅持的戰略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰略，永遠基于存在的基礎上去創新。鮮花長好后，又成為新的牛糞。在云平臺的前進的過程中，我們一直強調鮮花要插在牛糞上，綁定電信運營商去創新，否則我們的云就不能生存。我們首先是基于電信運營商需求來做云平臺、云應用。與其他廠家從IT走入云不同。我們做的云，電信運營商馬上就可以用，容易促成它的成熟。
任正非在華為云計算發布時也明確表示，華為的云平臺要在不太久的時間里趕上、超越思科，在云業務上要追趕谷歌。