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| 記者 李欣
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近日，百勝欲收購小肥羊的消息在業(yè)界鬧得沸沸揚揚。在中國知名品牌頻遭外資并購的大背景下，人們不禁要問：外資化是否企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的唯一選項？品牌自主權的放棄是否真正有利于企業(yè)做大做強？
百勝為何溢價買“羊”？
在市場集中度低的中國餐飲市場上，火鍋行業(yè)的佼佼者——小肥羊，成為百勝此次的目標。
而百勝買“羊”一事的進展也很快，自4月26日小肥羊發(fā)布暫停買賣公告，并表示雙方已就收購事宜進行初步討論，但并不確定最終是否將會做出任何收購建議，到5月13日雙方發(fā)布聯(lián)合公告稱，百勝集團擬以每股6.50港元的價格，溢價三成將小肥羊私有化，僅17天。而此項私有化計劃生效后，百勝集團將持有小肥羊已發(fā)行股本的93.22%，參與創(chuàng)辦人則持有余下的6.78%。
公告顯示，百勝收購小肥羊的原因在于，小肥羊是在中國享譽甚隆的品牌，可令百勝的業(yè)務組合錦上添花。同時，百勝從小肥羊過往的探索行動中留意到，火鍋概念在海外市場有需求，因此在國際市場有進一步發(fā)展的空間。長遠而言，百勝的全球業(yè)務網絡及成功的品牌建設經驗，有助于探索向全球更廣地區(qū)引入火鍋概念及小肥羊品牌的有效途徑，從而讓小肥羊以經濟上更可行的模式立足市場，更好地把握良機。
而小肥羊看上百勝的原因則在于，小肥羊的創(chuàng)辦者自小肥羊成立以來，就一直抱持著沖出本地市場、開拓國際市場，將小肥羊打造成國際知名品牌的目標。而百勝所擁有的管理世界級品牌的實力及日漸擴大的餐飲網絡，將有助于推動小肥羊在中國及海外的進一步發(fā)展，幫助小肥羊發(fā)展為國際知名的連鎖餐飲品牌。
顯然百勝看好了小肥羊的品牌知名度和火鍋市場的前景，而小肥羊則要借百勝的國際管理經驗實現(xiàn)品牌的長遠發(fā)展。因此，雙方一拍即合。
是否重蹈匯源覆轍？
根據(jù)《反壟斷法》配套細則《國務院關于經營者集中申報標準的規(guī)定》，參與集中的所有經營者在全球范圍內的年營業(yè)額超過100億元或在中國境內的營業(yè)額超過20億元，并且每家在中國境內的年營業(yè)額均超過4億元，經營者應當事先向國務院商務主管部門申報，未申報的不得實施集中。
商務部新聞發(fā)言人姚堅5月17日表示，百勝在中國的餐廳數(shù)量有3000多家，2010年營業(yè)額達到336億元人民幣；小肥羊在國內市場有將近300家餐廳，2010年營業(yè)額接近20億。姚堅還稱，前不久公布《外商投資并購審查辦法》是外資企業(yè)在中國進行并購的基本法律規(guī)范之一，百勝和小肥羊的并購案也應當遵照此法規(guī)，并需按并購審查程序進行審查。
顯然，百勝買“羊”要過商務部這一關。盡管百勝餐飲集團相關人員一再向外界解釋“百勝收購小肥羊，與可口可樂收購匯源沒有可比性，兩個市場的格局完全不一樣。”但是公眾依然將兩者進行比較評判。2008年9月，可口可樂提出以約179.2億港元全資收購匯源果汁。但次年3月，由于未通過商務部的反壟斷審查，并購宣告失敗。
而百勝此次收購小肥羊與當年可口可樂收購匯源有許多相似之處。公開數(shù)據(jù)顯示，百勝是全球最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區(qū)擁有近38000家連鎖餐廳。旗下有肯德基、必勝客等知名餐飲品牌。目前，僅旗下的肯德基就在中國700多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)設有超過3200家餐廳。必勝客在中國130多個城市設有520家餐廳。而小肥羊1999年在內蒙古開業(yè)，經歷12年的高速加盟擴張，逐漸成為國內火鍋的第一品牌，并成功在香港上市。
同樣，可口可樂和匯源也分別是全球和中國飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)。百勝買“羊”是否會重蹈匯源覆轍，業(yè)界對此看法不一。
山西證券餐飲行業(yè)研究員加麗果對媒體表示，百勝在資本市場并購小肥羊，不存在當年像可口可樂收購匯源那樣的壟斷問題。中國連鎖經營協(xié)會秘書長裴亮則認為，中國餐飲市場很大，長久以來集中化程度很低。百勝與小肥羊加起來的銷售額為320億元左右，僅占2%的市場份額，應該鼓勵行業(yè)進一步集中化。
輿論則對此持相反意見。網友納赫拉表示，當越來越多的民族企業(yè)被外資所購買，越來越多的行業(yè)“話語權”被外資所控制，雀巢奶粉這樣的頂風漲價就會越來越多。所以，我們不能貪圖眼前的利益，而忽視對行業(yè)“話語權”的掌控。
小肥羊遭遇成長煩惱？
近年來，外資在中國收購細分行業(yè)中知名企業(yè)的案例層出不窮：中華牙膏、樂百氏、蘇泊爾、小護士、大寶、南孚電池、統(tǒng)一潤滑油、哈爾濱啤酒……這些曾經讓國人引以為傲的中國知名品牌緣何紛紛轉投外資？
在這些案例中，中方多數(shù)都表示，通過引入外資，中國企業(yè)將飛得更高更遠。對此，相關專家認為，一個企業(yè)家這樣做是個例，但很多企業(yè)家這樣做時，背后一定有共同的因素，反映了一些中國企業(yè)在經歷了初期快速增長的發(fā)展階段以后，面臨日趨激烈和白熱化的市場競爭，遭遇發(fā)展瓶頸的無奈和焦慮。
事實上，小肥羊目前正面臨著難以突破發(fā)展瓶頸的困擾。數(shù)據(jù)顯示，小肥羊2010年全年營業(yè)額同比增長22.6%，但毛利率卻同比下降了2.7%。此外，在2010年中國餐飲百強排行榜上的前十名中，有四家火鍋品牌，也顯示火鍋行業(yè)競爭日趨激烈，小肥羊的盈利增長空間受到限制。
這無疑反映出當企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，中國企業(yè)家普遍地遇到了一層透明的天花板。而這層透明的天花板除了管理提升不足之外，也與當前的經營環(huán)境有著密不可分的關系。
東北財經大學工商管理學院教授鄭文全認為，中國企業(yè)的管理水平不如外企，這是個不爭的事實。大企業(yè)和小企業(yè)的管理方式完全不同，企業(yè)的快速發(fā)展和壯大，對管理者的管理能力是個嚴峻的挑戰(zhàn)。因此當企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，企業(yè)家的確會面臨很多管理問題導致的經營難題。
對于在細分行業(yè)內數(shù)一數(shù)二的中國企業(yè)而言，引入國際管理經驗完善企業(yè)管理無可厚非，只是引入國際管理經驗是否只有大規(guī)模出售股權這一種方式呢？而這背后不爭的卻是創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難的事實。