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在中國，他的合伙公司，也在創造著業界奇跡，王老吉的一線飄紅，九陽豆漿機的高速盈利，還有眾多傳統品牌的浴火重生，都有賴于特勞特提出并倡導的獨特營銷手法——確定自己的差異性，并在消費者心中獲得真正的地位。特勞特曾經笑著對中國的企業家們說到：“定位未來將真正影響中國企業的成功轉型！”
什么是戰略，怎樣在商戰中獲得勝利，怎樣成為業界最成功的經營者！
30年來，從定位理論誕生開始，杰克·特勞特就已經堅定了自己的夢想——教企業家如何來贏。
為此，在去年來華，接受媒體專訪時，他也笑言自己是咨詢界的克林德·伊斯特伍德，一個真正的孤膽牛仔，為了打擊那些糟糕的主意和想法，他縱馬馳騁，無論是多龐大還是多冷門的企業，他都能幫他們找到一條通向成功的道路。
同樣的，在中國，他的合伙公司，也在創造著業界奇跡，王老吉的一線飄紅，九陽豆漿機的高速盈利，還有眾多傳統品牌的浴火重生，都有賴于特勞特提出并倡導的獨特營銷手法——確定自己的差異性，并在消費者心中獲得真正的地位。
在多重選擇中突圍
上世紀80年代開始，中國的管理學教育隨著企業發展應運而生，但囿于時間和經驗，很多學校大量采用自己編纂的綜合性教材，對于很多西方大師的理論進行匯編，這也直接導致很多人對于經典理論的誤讀和輕視。
在定位流傳30年之際，在中國國內還有很多人將定位與德魯克的目標管理混為一談，認為定位是要給自己找尋一個目標和方向，殊不知，在上世紀60年代末特勞特從最初提出定位理念開始，就不是自上而下自里而外提出一個戰略目標的概念，而是要從市場的現狀出發，針對競爭對手提出自己的差異性，從而在消費者心智中建立屬于自己的不可動搖的地位。在《定位》一書中，曾經指出定位，不是去創造某種新的,不同的事物，而是去操控心智中已經存在的認知，去重組已存在的關聯認知，并獲得有利的營銷效果。
因此，定位不是誕生于虛無的遠景基礎上的理論，而是在實際商戰過程中，被人們發現應用并最終總結獲得定論的理論，用現在的流行語，它是接地氣的一種營銷理論。
正如特勞特在《什么是戰略》一書中提到的那樣，最近幾十年里，商業發生了巨變，幾乎每個類別可選擇的產品種類都出乎意料地增長。想想看，就連隨便買瓶洗發水，你可能就會有幾十種乃至上百種的選擇，可實際上，你的生活和購物籃中并不需要那么多種選擇，你能記住四個以上的品牌已經是不錯的了，你不會去海里撈針，因為你沒有那個時間和精力。
這也是每年有很多新上市的產品，默默出現又默默消失的原因，這也是許多老產品，依然春光無限獲得百年長青的原因，因為人們的心智中默默地做了選擇，而如果你生產的產品，沒有進入消費者的心智，意味的就是無情地被拋棄。
在特勞特《簡單的力量》一書中曾經有這樣的話語，如果你沒有差異化，你就最好有低價。事實上，所謂的差異化也就是獨特性，百事可樂就是找準的自己與可口可樂不同的一點——年輕一代人的飲料，從而起死回生；西南航空就是通過把自己變成“單一艙級”的經濟型航班提供者，最終成為美國最賺錢的航空公司；王老吉就憑借一句怕上火喝王老吉的口號，讓默默無聞的老產品也能成為業界領導者。這種種例子，在我們周圍的成功品牌中屢見不鮮，即便是在電子商務高度發展的今天，產品的差異性依然左右著人們的購買傾向，從淘寶開始火紅全國的黃飛紅大花生的生產商，原來是一家生產醬料的傳統企業，他們結合山東本省的花生資源，提醒人們他們提供最好的麻辣的大花生，從而在眾多零食中異軍突出，獲得了不錯的銷售業績。
用特勞特先生自己的話來說，如果說定位最初建立是為了讓人們對品牌有清晰的辨別力，那么在這個信息大爆炸的時代，定位理論將顯得更加彌足珍貴，因為只有獲得了清晰的卡位，企業才能獲得真正屬于自己的地位，否則其他都是空談，在選擇中突圍，在雜亂中彰顯，顯示自己獨有的個性，獲得自己的忠實客戶和粉絲，恐怕這是每個企業都夢寐以求的，那么如何實現呢？
簡單是最強大的力量
瑪麗蓮·夢露的標志是性感，巴黎最大的賣點是浪漫，駕駛寶馬要的就是樂趣，星巴克生產最好喝的咖啡，蘋果電腦，IPAD就是那么酷，仔細想想，針對每個對象，我們可能都只有一個最深的印象，這個印象濃縮成一個概念，最終成為我們對此的完全的認識。
人類看似復雜的大腦，其實并沒有我們想象的那么玄妙，我們都持有嚴重“偏見”，在傳播理論課中有著名的選擇性接受的概念，我們都受制于自己的教育背景和社會潮流，所以我們厭惡混亂和煩雜。哈佛大學心理學家喬治·米勒曾經指出，普通人的心智無法同時處理七件以上的信息。隨便找個人說說某類產品他記得的所有，很少有人能說出七個以上。這還是人們比較感興趣的品類，對于興趣不大的品類，普通消費者通常只能說出一兩個品牌。特勞特在《什么是戰略》一書中打趣道，既然我們心智這個容器小到無法回答這些問題，那又如何能記住那些像兔子一樣大量繁殖的品牌名稱呢？
答案無疑是否定的，我們肯定記不住，也不愿記住，無論我們起一個多么獨特的名字，生產一種多么新奇的產品，但人們選擇性忽視，則意味這一切只是突然。而要改變這種窘境，特勞特認為最好的方法，還是——簡化，在其后來的著作《簡單的力量》中，他指出，別再故弄玄虛地用幾十大張幻燈片和一些似是而非的術語開通宵的會議了，走到市場上去，觀察顧客的購買行為，了解你的產品真實的特性和人們的感覺，別再用官僚主義和咨詢報告蒙蔽自己眼睛，看看這個并不那么復雜的世界，同時運用自己的常識來做可以做的事情，簡單鮮明地傳播你的產品形象，獲得市場真正的認可，而不是追求自己圍城里面的目標。
但無疑這些并不像說的那么簡單，對于股票市場業績的追求，企業家自身的愛好，對于市場的錯誤判斷，以及并不可靠的市場調研，從而造成品牌形象模糊，品牌無限延伸，最終變成被顧客拋棄的產品，這些本來該避免的錯誤格局，卻常常使人們深陷危機。
以蘋果公司出產的手機和平板電腦為例，只需要手指觸摸，就可以完成一切操作，這讓原本習慣與和鍵盤搏斗的雙手獲得了充分的解放，但其產品的設計理念出發點，就是要簡單，易于使用，史蒂夫·喬布斯甚至打趣說，真不明白人們以前為什么對于那么糟糕的產品還能堅持使用呢？的確，從某種意義上，科技的進步意在簡化人們的生活，任何成功的產品和商業模式在于它能最大限度影響普羅大眾，而許多關在象牙塔中的所謂精英人士，也許會在堅持己見中失去自己的生命力，并成為真正的明日黃花，也是料想當中的事情了。
競爭從差異中開始
知彼而戰，避強攻弱。商場如戰場，如何突出自己的優勢，并且狙擊其他競爭者，的確是一門深奧的大學問。但在特勞特看來，即便如此也是有章可循的，就像對待IBM的轉型之時，他的分析，那就是既然整個電腦行業分做了11個小行業，每個小行業都會有自己專屬的品牌，IBM又不具備渠道和成本的優勢時，轉型成為智能解決方案的提供商才是明智的，重新定位讓IBM在競爭中獲得了新生，而出發點正在于找自己的差異點。
那么如何取勝了，靠大規模的人力物力，還是瘋狂的并購和市場進攻嗎？這恐怕是一種冷兵器時代的思維了，其實早在定位理論剛提出中，國內就有學者表示，這種競爭的手法與孫子兵法有異曲同工之妙——不戰而屈人之兵。這一點看似玄妙，其實很有哲學意味在里面，贏的最好方法，并不是在原有戰勢基礎上廝殺，而在于你能夠找到屬于自己的最大優勢，彰顯出來創造新的對話環境，在這個新的情勢下你已經占盡優勢，那你當然就會贏了，這不是兩強相爭，而是你變得更強之后，競爭者就逐步弱小了，最后將很難再與你競爭了。
這個手法在必勝客和棒約翰比薩的競爭中顯示得十分充分，作為美國比薩界的后起之秀，棒約翰其實很難與必勝客媲美，它只能從自己的優勢下手，那就是更好的原料，更美味的番茄沙司，如果從這個角度入手，棒約翰就獲得《華爾街日報》稱頌的——小個子打倒了大人物，因為小個子出手更加精準，讓習慣了必勝客比薩的人們突然開始關注我們的比薩原料究竟怎樣。
而國內王老吉案例的成功，也再次說明了，特勞特的定位理論的確是建立在如何贏得商業競爭的基礎上，沒有區隔沒有定位，沒有差異沒有優勢，沒有競爭沒有商業，沒有獨特的產品就沒有驚人的利潤，特勞特曾經笑著對中國的企業家們說到：“定位未來將真正影響中國企業的成功轉型！”
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