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    “消費者是‘佛’。”這是青啤董事長金志國五年前就亮出來的觀點。他在青啤“品牌與戰略”講座上說了這樣一段言辭懇切的話：“青啤以前是信仰自己：我是‘佛’，我做的啤酒是最好的啤酒，你們都應該來‘朝拜’我。現在青啤全體員工的態度要進行１８０度轉向——消費者是‘佛’，我們要朝拜消費者。消費者高興了，就會選擇我們的產品，追隨我們的品牌。”
    觀念變了，青啤的“性格”和形象也在發生著快速的變化，并以這種變化向市場和公眾展示出了一個全新的青啤形象：激情有活力。而這種變化自２００１年就開始進行了，至今已經歷時十年。最新面世的由財經作家張翼所編著的《金志國管理日志》一書，針對金志國先生各方面的商業思想進行系統的梳理、分類和分析，無疑是新青啤形象打造和競爭力深化與重構的思想路線圖，不可謂不發人深省。
    盡管１９９８年以前啤酒行業已經有諸多企業進行兼并整合，但是掀起整合狂潮的卻是１９９８—２００８年。這十年當中競爭升級和兼并收購成為主要焦點，行業集中度持續攀升。及至今日，青啤、雪花、燕啤、百威成為行業四大巨頭。縱觀二十年行業整合歷程，不難看出青啤核心優勢的重構過程。
    在２１世紀初，剛剛完成了對４０多家企業收購的青島啤酒，資金鏈十分吃緊，且難有規模效益，戰略領導人彭作義突然離世更是雪上加霜，百年品牌舉步維艱。此時，關鍵不是誰來接手這個攤子，而是以何種戰略拯救這個“外強中干”的啤酒巨頭？
    青啤的戰略必須調整。這是臨危受命的新青啤董事長金志國上任伊始就發出的振聾發聵的聲音，他親自領導了青啤的整合與再造，實施了產品結構、品牌結構、組織結構和價值鏈結構的調整，而且這種調整一直在不斷優化：推出超高端純生，產品線不斷延長；品牌做減法，從１００多個到“１＋３”，甚至又在向“１＋１”過渡；優化內部組織結構、管理結構和渠道結構……這些是青島啤酒結構性競爭優勢的深化與重構。
    當前，商業競爭正在朝著一種強調全方位的整合趨勢發展，即“結構性競爭時代”來臨，突出的表現就是：市場的競爭已經不再固守傳統的單點優勢，而是產品創新、品牌運作、營銷整合、渠道深耕、內部組織結構、價值鏈、規模經濟以及有效的全球資源配置等全方位的較量。這最終會產生一種“強鏈合效應”，并凸顯出在市場上的“結構性競爭優勢”。
    通過內涵式增長的整合、組織結構的調整、全球新興市場的新布局、頂級體育資源的營銷運用，青啤選擇的正是結構性競爭的主線，成為“結構性競爭戰略”的一個執行范本。在結構優勢基礎上的青啤開始重新追求規模化效應，強大的盈利能力輔以規模效應，青啤的重新擴張將爆發力十足。
    財經作家張翼所創作并由藍獅子財經出版中心和中信出版社聯合策劃與推出的《金志國管理日志》，無疑是這種爆發力的思想結晶，也是青啤進一步做強做大的“法寶”與行動指南，值得商界人士去讀去品去踐行。