天津市經濟技術開發區泰達國際心血管醫院(簡稱泰心醫院)通過創新管理體制和運行機制，建立醫院法人治理結構，管辦分離，降低成本，提高工作效率，極大調動了醫護人員的積極性，保障了公立醫院的公益性，緩解了群眾“看病難、看病貴”的問題。
推行全新管理體制政府明確責任
泰達國際心血管醫院自2003年9月建院伊始，就建立了“所有權與經營權分離”的治理結構，醫院資產的所有權歸開發區國資公司，醫院擁有管理和經營權，政事分開，管辦分開。醫院打破了傳統的行政體制，確立為無行政級別的事業單位。
劉曉程院長說，作為一家三級甲等的公立醫院，之所以能在運轉中保持公益性，政府的投入是根本前提。泰心醫院是由天津開發區管委會投資7.2億元建立的，醫院建筑面積7.6萬平方米，病床500張，裝備了國際先進的診斷、治療和科研設備。目前開發區管委會對醫院提供合理的運營經費補助，除了每年給醫院撥款1500萬元外，還盡量為醫院購買大型設備和基礎設施維修進行投入。
劉曉程說，正是因為政府和醫院之間的管理權責關系確定了，政府的責任、政府的投入切實落實了，才使醫院不用像其他醫院一樣背負建院貸款和購買大型設備的沉重負擔，使公益性真正得以保證。
規范執業行為解決“以藥養醫”痼疾
泰心醫院從根本上切斷開藥、檢查等項目與醫生收入之間的聯系。醫院實行的醫務人員績效考核制度明確規定，獎金多少與為科室創收多少毫無關系，既不與開藥和檢查費用掛鉤，也不與業務收入掛鉤，而是與工作的質、量、技術難度、效率、患者滿意度等指標掛鉤。這一做法有效規范了每一位醫生的執業行為，使大處方、大檢查等不規范診療喪失生存土壤，有力保證了患者花少的錢得到好的醫療服務。
劉曉程說，在從制度上保證不出現醫院靠賣藥求生、醫生靠大檢查大處方生存現象的同時，醫院激勵醫務人員通過為病人提供更好的服務以合法而有尊嚴地獲得物質利益。只有服務質量、技術水平、服務效率和患者滿意度越高，服務病人數量越多，醫務人員的個人收入才會越多。醫院不追求利潤，醫生獎金不與科室收入掛鉤，這是體現公益性最重要的一條。
針對當前普遍存在的大夫收紅包、拿回扣現象，泰心醫院也下了“狠招”。首先一招突出“狠”，醫院不論是誰，不管職位高低，只要發現拿紅包、收回扣，立即解聘。第二招突出“巧”，對醫療耗材，醫院一律公開招標，把價格壓到最低，擇優選擇廠商供貨，從價格上不給廠商留下送回扣的空間。第三招突出“嚴”，如對一次安裝三個以上心血管支架的病例規定必須進行分析討論，確定支架使用合理性，杜絕濫用。
嚴格內部管理擠干醫療費用“水分”
在泰心醫院做一個心臟搭橋手術需要5.99萬元，而這項手術在京津地區的平均費用是7.91萬元，最高收費是14.3萬元。如此低廉的費用，泰心醫院是怎么做到的？“這是過硬技術和科學精細的內部管理的結果。”董軍副院長說：“醫院通過臨床路徑、單病種收費、重視護理工作等辦法，有效控制了患者用藥、檢查、手術等就醫各環節費用。”
2004年，醫院實行冠脈搭橋、心臟單瓣置換和雙瓣置換三個主要心外科醫保病種手術費用的單病種結算，擠掉“水分”，對無合并癥的冠心病、瓣膜病患者實施這三種手術分別限定費用上限，包干收費，超出部分由醫院擔負。實施單病種結算后，該院搭橋手術為患者節省費用24.3%，醫保統籌支付金額和患者個人擔負金額均明顯降低。
2006年，醫院全面推行臨床路徑管理，實施外科6個、內科4個包括診療、護理、質量控制和費用四大標準的臨床路徑，可覆蓋醫院90%疾病。這10個路徑是經循證醫學和醫院專家大量科學分析、反復論證而制定的，去除了所有不合理治療手段，詳細規定了診治某類疾病所必需的檢查、用藥、治療等具體項目，保障了單病種費用控制、醫療護理流程和質量控制及住院時間控制，有效規范了診療行為，避免了大處方、大檢查。
統計顯示，該院目前藥品收入僅占總收入的15%左右，患者平均住院日僅8.2天，明顯低于全國大醫院平均水平，大大減輕了患者經濟負擔。