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宏碁創始人施振榮，在我國臺灣島內被普遍尊稱為“臺灣企業教父”，這不僅僅來源于其創立并做大做強宏碁企業一家品牌的卓越業績，而且更重要的是，他跳出了華人企業慣常單打獨斗、相互拆臺的怪圈，以自身打造品牌之路的經驗，傾力在臺灣推動“品牌運動”，促進許多行業的企業抱團出擊，成功在東亞乃至世界市場上扎穩腳跟。
在促進臺灣企業打造品牌的運動過程中，施振榮先生提出了“微笑曲線”理論。這套理論改變了臺灣諸多優勢行業的發展軌跡、延長了臺灣本土經濟發展的黃金期，經傳播進入大陸地區后，也順應了以珠三角、長三角等地區產業轉型升級的趨勢，引起了熱潮延續至今的激烈討論。
簡而言之，“微笑曲線”理論就是說，曲線中間是制造，左邊是研發、屬于全球性的競爭，右邊是營銷、體現區域內的競爭；如果由中間向兩端延伸，那么形成的曲線就像漫畫圖譜中，微笑的口形（如果沒有兩端延伸，而是被研發和營銷兩端的上下游企業所壓制，制造企業就只能擺出難過的口形）。這套理論之所以先后符合中國臺灣、內地產業轉型升級，以及企業做強和品牌化升級的需要，與本世紀初以來國際貿易和金融體系的演化趨勢密不可分。
大陸地區一些企業人士和“專家型”的商業研究者，卻對“微笑曲線”理論不屑一顧，要么說“微笑曲線”美則美矣，中間如何向兩端延伸，卻不容易實現；要么則干脆批評提出該理論將制造、研發和營銷進行了分割，甚至是不要制造，這在中低端勞動力仍有巨大存量的中國內地，是根本無法執行的空想。
這兩種批評并非一點道理都沒有，特別是前者，反映了自2008年以來在政策引導、金融危機侵襲、勞動力價格上漲等多重壓力面前轉型艱難的，珠三角、長三角企業的普遍共識。他們迫切需要找到，一種更細致的產業升級、品牌化實踐方案，一種超越不同產業特征而具有普遍指導意義的指導藍圖。如果沒有這樣的方案和藍圖，只給一種空泛的希望和愿景，反倒會讓企業家們無所適從，畢竟大多數中小企業并不具備盲目試錯的成本能力。
但后者就顯得有些斷章取義了。無論是根據“微笑曲線”理論所能推導出的字面意思，還是起提出者施振榮先生在公開場合發表的其他言論，并沒有說“不要制造”。臺灣企業品牌運動之后，在許多行業，大中小企業形成了良好的競合關系，確實有一些企業建立了更細致的產業鏈分工：國際化條件更好、技術和營銷能力更充分的企業，主要做延伸兩端工作，大部分生產任務外包出去；與之同時仍有一些同行在專心致志從事精益制造（有些是為大企業貼牌，有些是企業自主品牌）——這正是“微笑曲線”的現實藍圖，怎么就體現了“制造無用”、“制造與研發、營銷分割”？
施振榮先生此前曾出版過《宏碁的世紀變革》、《再造宏碁》、《全球品牌大戰略》等著作，大多為通信電子業的品牌經驗談，最近推出新書《施振榮開講：民族品牌升級之路》。這本書在系統闡釋企業轉型升級必須具備的品牌思維之后，列出了臺灣12個產業轉型升級的行業（企業）案例，并依據微笑曲線理論一一給予點評。
這12個案例所涉行業包括：廚房電器（電飯鍋）、肉類食品、快餐食品連鎖、花卉種植、自行車、電影業、旅游業等，產業跨度極大；施振榮先生的點評，則根據各自的行業、產業、企業特性，為讀者和研究者們找出由舊有小品牌、制造，向大品牌、制造+研發+營銷的組合延伸的路徑。
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