“他是一位運籌帷幄的領航員。收購東星，控股深航，他布局中國樞紐網絡，在航空寒冬中領飛盈利能力全球第一；國內國際兩手都要硬，他布局全球國際航線半邊天，未來要領飛國家隊進入世界前十強。”
如果說時勢造英雄，孔棟主政中航集團與國航，讓他在時勢中披肝瀝膽。自2008年初上任中航集團總經理和國航董事長以來，隨國際和國內經濟形勢的跌宕起伏，孔棟和他的團隊亦經歷著同悲同喜。
生性低調內斂的孔棟，就這樣“被動”地走向前臺，一次次成為社會關注的焦點。
臥薪嘗膽 渡過危機展新顏
2008年，金融危機使得全球航空行業進入衰退期，在國內全行業虧損的大背景下，國航的虧損竟然“不可想象”，達到了91.49億元。
因巨虧遭受重創的孔棟，其心境之沉重無以言狀。他曾自嘲：“我也因國航2008年近100億元的虧損，成為2009年兩會備受關注的對象。”
經過一年的臥薪嘗膽，進入2010年，增持國泰航空股權、控股深航，使中國國航成為全球市值最大的航空公司；以國航股份、山東航空、澳門航空、深圳航空、國貨航組成的“航空承運人集團”已具規模，國航利潤第一次突破百億元，創歷史新高……一幕幕再次將孔棟推向前臺。
從近百億元的虧損到超百億元的盈利，這期間是“沒日沒夜地干，直到今天都不敢偷一點懶，如履薄冰地一路走過來”。
孔棟接受記者采訪時表示：“我們原本也很擔心2010年的市場情況，因為2009年的航空業寒冬是真正‘凍死’過人的，很多外航紛紛破產。2010年年初時，我們也不確定世界經濟是否會二次觸底。讓人欣慰的是，民航業經過經濟危機的困難之后，走上了高速發展階段。”
鍥而不舍 抓住機遇再起飛
孔棟認為，中國航企超過歐美，是因為中國人力成本比較低，國航的人力成本占總成本的12%—13%，外航基本在20%以上。除了市場需求爆發，還有特殊原因，那就是世博會效應的拉動。國際航協今年曾三次調整全球盈利預期，其中，中國航空公司將占全球盈利利潤的一半，2010年全球最亮麗的增長點在中國。他將之概括為“人努力，天幫忙”。
“作為中國唯一掛旗的航空公司，其代表中國形象，我們有責任為中國航空事業做出應有的貢獻。”孔棟表示，“我堅信危中有機，危機本身就蘊含著重大機遇，只有敢于擔當，主動出擊，才能把握機遇。”
孔棟的描述雖然含蓄，但國內航空業的競爭卻異常“慘烈”。有業內專家評價：“中國航空公司競爭堪稱全世界之最。根據統計數據，中國前100條航線，平均每條航線有超過4家航空公司同時在競爭，而歐美市場則大約為2.4家，中國的競爭程度差不多是人家的兩倍。”
在如此激烈的競爭環境中，國航根據自身發展的需要，在戰略清晰的前提下，抓住市場機遇，成功完成了以下兼并收購：參股山東航空近50%股份，成立上海分公司，加大華東市場的投入；成立湖北分公司，填補在華中地區的空白；與國泰實現交叉持股，參股國泰17.5%，2009年又增持國泰股份至29.99%；2010年3月21日增資深圳航空股份到51%，提升了國航在珠三角地區的影響力，構建以京、蓉、滬、深為節點的網絡結構。
放眼全球 一飛沖天數國航
偏安一隅絕不是一個企業的經營之道，參與全球競合，孔棟同樣審時度勢，其對于未來中航集團和國航的發展如是表述：中航集團要成為具有國際競爭力的航空運輸產業集團，到2015年航空運輸主業在綜合實力上要進入世界前10強。
“我們認為，國際間的收購兼并首先要考慮的是公司自身戰略的需要和發展的契合度。經過這幾年的發展，我們已經具備了一定的實力，在符合公司發展戰略的前提下，也會積極關注和尋求這樣的機會。”
記者從國航內部得知的情況是，的確有一些國際上的航空公司主動與國航接洽談及收購事宜，但由于航空產業的特殊性，境外收購兼并在股權、所有權等方面有諸多法律限制，文化、治理理念等的差異也為日后的管理帶來困難。目前歐美航空公司的收購兼并多在歐盟內航空公司或是美國國內航空公司間進行，從以往其他航空公司跨洲兼并的實踐看迄今尚未有成功的先例。
今天，國航已成為中國資產結構最優、盈利能力最強、最具市場價值的航空公司；且國航市值已連續兩年居全球行業第一，連續4年躋身世界品牌500強，品牌價值達到416億元人民幣，是中國唯一入選的航空運輸企業。
對此，孔棟仍然非常審慎。他清醒地認識到：雖然全球民航業尚在低谷徘徊，傳統民航強國的恢復速度遠不及中國民航業的恢復速度，但國內航空運輸業的整體發展水平仍然與新加坡航空、漢莎航空、英國航空等差距明顯。
孔棟形象地說：“如果比喻成酒店，我覺得國航在向4星酒店去努力，5星的可能是新加坡航空公司。品牌的形成不是一天兩天就能完成的，需要長期的市場培育。此外，國航自身方面還存在一些差距，比如戰略性資源獲取能力還不強，服務與產品與先進公司尚存在差距，海外營銷能力和資產資源的利用效率還不高，還需要尋求新的管控模式，增強管理能力和執行力。”
愿這位“機長”帶領他的航隊飛得更高、更遠。