“5年前，他駕駛著濰柴動力穿越百億關；3年前，他整合了‘黃金產業鏈’進軍資本市場；今天，他引領山東重工橫跨汽車與工程機械。”
從濰柴動力到山東重工，譚旭光在資本平臺上打造著自己的企業，2012年進入世界500強并不是一個不可企及的夢想。
譚旭光并不屬牛，但是外界已經習慣稱他為“牛”人。對此，他不置可否，但承認自己確實喜歡牛。
譚旭光喜歡西班牙斗牛士的曲子，也自詡為“斗牛士”；他經常激勵員工要像牛一樣具有天生的拓荒能力和吃苦耐勞的精神，“只要有這么一股子牛氣與激情，就沒有干不成的事”。
立目標 不吹牛
“我們的目標是要做世界上最大的通用發動機生產商，到2012年實現1000億元的銷售收入，并進入世界500強。”早在2008年濰柴商務大會上，譚旭光就立下了這樣的雄心。
眾所周知，2008年下半年開始，由美國次貸危機演變而成的全球金融風暴，正在影響著中國實體經濟。內需不足、投資減少、出口下滑，三大經濟引擎集體受挫，汽車行業備受煎熬，遭遇了一個寒冷的冬天。
譚旭光說這番話時，會場先是鴉雀無聲，隨即爆發出雷鳴般的掌聲。了解濰柴和譚旭光的人都知道，這絕不是吹牛。往近里看，2008年，濰柴銷售收入突破500億元，出口創匯8億美元，連續5年入選中國企業500強，排名逐年提升。往遠里看，在十年前的1998年，濰柴負債率高達98%，賬面虧損8000多萬元，實際虧損3億元。
正是通過一次改革，一次徹底的企業產權改革，譚旭光讓濰柴獲得了新生。2004年，濰柴全年實現銷售收入突破100億元，成為全國內燃機行業第一個年銷售收入超過百億元的大型企業。此后，譚旭光便制定了一個驚人的目標：2008年，實現銷售收入500億元。
當時，幾乎所有人都認為這是癡人說夢，事實證明，他做到了。
行業收購一鳴驚人
2005年8月8日，譚旭光擊敗萬向、西飛國際、上海電氣集團、宇通客車以及中國重汽等競爭對手，以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權，成為第一大股東。通過此次收購，濰柴基本形成了動力總成、整車和零部件三大業務既相輔相成又獨立運營的“黃金產業鏈條”。這是改變中國重型卡車行業格局的里程碑式事件，也是濰柴發展歷程上的一次關鍵轉折。
談起這次收購，譚旭光感慨地說，整個過程就如同一部驚險大片，步步都充滿懸念和智慧。當時，德隆系資產由華融資產管理公司接管并負責重組招標，譚旭光判斷，華融必須以市場方式公開招標，但是由于萬向集團與華融接觸較早，華融可能會制定有利于萬向的招標方案。果然，華融在招標時提出，所有投標企業必須在10天內交足訂金2億元，并在中標后10天內把余款打入華融賬戶。
“像這樣的并購，國內最快要30天，境外要45天，再加上董事會會議，一共需要兩個月左右走程序。”譚旭光說。
臨近投標前的一個星期，譚旭光出人意料地邀請山東海化、濰坊亞星等本地大型國企共同注冊了一家公司“濰坊投資”作為收購主體，通過三次增資，注冊資金達到了16.38億元，其中濰柴占45%的股權。這樣，濰柴就回避了作為香港上市公司對外收購的很多程序。
“從結果上，我是出價高；從判斷上，我是正確的；從戰略上，我是有前瞻性的。”譚旭光說。2005年第三季度并購湘火炬時，中國重卡行業處于最低潮，并購價格非常便宜，而并購完成后，該產業全面復蘇，成為汽車行業中最好的一個子行業。“當時我投入10億元收購湘火炬，別人都叫我‘譚大膽’，現在40億元都買不到。”
而僅僅兩年后，湘火炬就為濰柴本部貢獻了超過10億元利潤。
資本市場長袖善舞
一戰成名后，譚旭光再次在資本市場四面出擊。
2006年8月，濰柴戰略重組已經被ST的上市公司山東巨力。
2007年4月30日，濰柴又創造性地實施濰柴動力H股換股吸收合并湘火炬A股，回歸A股市場，這是首例實施的“HtoA”的資本運作案例。此次吸收合并，不僅解決了S湘火炬的股改問題，增添了A股市場的融資平臺，而且簡化了股權結構，使得濰柴動力直接控股陜西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心資產。
2009年6月，濰柴動力重組山東重工集團，譚旭光一躍成為了擁有4家上市公司橫跨汽車、工程機械兩大行業的集團老總。
至此，濰柴動力高速成長的產業基礎、資本平臺都已具備。譚旭光成為無愧的產業領袖。
也就在此時，譚旭光開始尋找新的“獵物”。在他看來，客車是山東重工集團打造商用車整車系統不可或缺的板塊，兼并重組是迅速切入客車領域的最有效手段。如同當年收編處于破產邊緣的湘火炬一樣，譚旭光依然將并購重組的對象瞄準了業績不佳、急需獲得資金支持的相關公司，1998年上市的亞星客車隨后進入了他的視野。
消息人士透露，譚旭光的計劃已經得到了相關方的支持，或許拿下亞星客車只是時間問題。