1月15日，一個普通星期六的早晨，華為公司高管從全球各地云集深圳，參加新一屆董事會。會上選舉通過了公司新一屆董事會成員，此前曾被流言中傷的孫亞芳繼續留任董事長，副董事長為任正非、郭平、徐直軍、胡厚崑，另外還有常務董事徐文偉等若干人，而原董事會成員、華為老人紀平、費敏退出董事會。
據華為人士透露，新董事會人選早在一個月前就開始在公司內部征集意見，并進行選舉工作。新董事會班底引入了華為公司原經營管理核心團隊成員（EMT），強化了董事會與公司業務的交流，例如原來EMT主管戰略與市場的徐直軍、主管銷售與服務的胡厚崑。
孫亞芳的留任，是對一年多以來外界對任正非主導公司“家族化”走向臆測的有力反擊。大約兩個月前，任正非在內部講話中已經反駁所有流言是一個“娃哈哈”的問題，稱華為必然是走“任人唯賢”而不是“任人唯親”的路線。
不僅如此，任正非在新董事會產生時進一步表示了“放權”的決心，這也表現在新董事會產生同時，華為對公司業務架構進行的大刀闊斧調整，未來其業務劃分將打破過去按產品分類的方式，而是轉向按照不同客戶將公司業務分為四大塊——管道（運營商）、企業網、終端以及其它。放權，讓底下四大業務分別擴張。”上述華為人士說。
“更開放，更透明”
新董事會改選以及公司架構調整，與華為近來面臨的轉型壓力有著密切關系。
2010年11月以來，任正非密集地在公司內部作了三次意味深長的發言。三次發言表達了已經在全球電信設備領域處于“坐二望一”位置的華為，在企業傳承、業務轉型、公眾形象等問題上面臨的挑戰。
首先是2010年11月2日一篇名為《我們要習慣在謠言中發展》的內部講話。針對媒體以及公眾認為，其有意扶持兒子任平接班，并從而導致多年合作伙伴孫亞芳去職的傳言，他調侃說，“這是個娃哈哈的問題，媒體現在很沉悶，如果不哈哈，大家很壓抑，沒有愚人節，就開了個大玩笑”。他同時強調，華為公司從創始開始以及此后公司的股權結構設置已經注定了一開始就是走“去家族化”的方向。
其次是2010年11月30日，任正非在“華為云計算發布會”上的發言稿。這次發言表達他對當前產業發展趨勢下，華為面臨的雙重困境——電信業面臨天花板以及“云計算”時代電信業與IT業的相互滲透，對華為業務模式、市場策略、企業文化帶來的全方位挑戰。他敏感地意識到，華為必須從過去電信設備商封閉競爭的慣性中走出來，走向開放與合作。
再者則是2010年11月25日任正非在與華為董事長孫亞芳，常務副總裁徐直軍、郭平，公共關系、品牌部、媒體關系、終端公司、黨委相關人員就“向媒體開放”問題的座談紀要。或許是有感于近一年來漫天飛舞的流言對華為形象的傷害，他檢討了自己個人作風對公司品牌策略的負面影響，“我和媒體打交道的方法是存在障礙的，但華為才是個二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實需要被世界正確認識。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當成了低調”。
任正非說，“在輿論面前，公司長期的做法就是一只把頭埋在沙子里的鴕鳥，我可以做鴕鳥，但公司不能。”他同時號召公司宣傳部門采取“文責自負”的態度，不要害怕對外說錯話，把其個人作風和公司作風有效區別開來，“如果不區分開來，公司的宣傳永遠定位在一個不正確的位置上，就把公司給耽誤了”。
新四大業務分公司化？
董事會改選方案可以說是對流言的粉碎，同時，四大業務的重新劃分則直接針對華為業務轉型所面臨的壓力。
據華為人士透露，在徐直軍、胡厚崑等原EMT成員加入董事會之后，華為EMT團隊新增了不少新面孔，而擴大EMT團隊的目標則是支持各業務線“獨立發展，各自擴張”。
事實上，正如任正非關于“云計算”的講話那樣，重新劃分產品線，體現了華為對電信設備商未來轉型的思考。
傳統的電信設備企業大都是以產品來劃分業務，如有線、無線、終端（手機）、數據等業務部門，而此次華為將有線、無線等傳統面向運營商的產品線并入了“管道”，將其與“企業網”、“終端”放在并列的位子上，充分體現了華為對電信業面臨的瓶頸和天花板有充分預期，同時對電信與IT業正在相互滲透帶來的機會也有所警覺。
在華為內部論壇上，員工就有關于“華為的紅旗還能扛多久”的討論。有員工說，“電信市場已經飽和，華為的新機會點在哪里？如何增長？低成本優勢總有枯竭的一天，毛巾里的水總是越擠越少。”
這或許代表了華為新業務劃分的思路，比如將目前還相對邊緣的、面對企業市場的“企業網”（數據業務），和面向個人消費電子的“終端”產品線，看得與目前主體運營商業務“管道”一樣重要。
“華為這樣調整產品線應該說看得比較長遠。”有設備商人士評價說，“但是這樣也會帶來很多挑戰”，比如，傳統運營商市場上，全球運營商只有一百多家，優質客戶也只有三十多家，這與數據業務面對的“企業網”市場完全不同：首先全球企業客戶至少有幾十萬，覆蓋不同行業，這將對華為經營模式是莫大挑戰，“過去三十多家運營商，可以成立三十多個TEAM跟蹤服務，企業網市場不可能成立幾十萬個TEAM來覆蓋，這將是兩種不同的模式”。
面對個人電子消費的終端產品線亦是如此，華為過去在電信領域封閉競爭的模式肯定難以適應手機等終端產品的發展需求（詳見本報2010年12月27日報道《華為如何領跑“云”端，任正非尋路下一個十年》）。
不同的業務模塊有不同的競爭策略和商業模式。“四大塊業務統一在一個公司下運作，長期來看肯定是不行的。”華為人士分析說，公司短期仍按照業務部門來運作，長期發展而言，四大塊業務必須走分公司化運作。這或許才是本次新董事會班底改組，以及業務線重新調整的深意所在。