在反腐引發(fā)的人事震蕩中接班，先穩(wěn)定而后動(dòng)，還是大刀闊斧改革？中移動(dòng)新任掌門人李躍選擇了后者。
自2010年5月升任中移動(dòng)集團(tuán)總經(jīng)理后，李躍對(duì)中移動(dòng)廣告和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整思路逐漸清晰。
一方面，核心外延業(yè)務(wù)收歸集團(tuán)，對(duì)外合作模式由“分成”變?yōu)椤肮潭ǔ邪备顿M(fèi)，顛覆電信增值行業(yè)運(yùn)行多年的行業(yè)規(guī)則；另一方面，將在設(shè)備采購管理上的“集中采購”思路，擴(kuò)展運(yùn)用到了廣告和終端定制上，上收權(quán)限，一大批中間商失寵。
作為上任不過半年的央企“一把手”，李躍如此激進(jìn)的改革選擇并不常見，不僅令內(nèi)部為之震撼，亦延伸至以中移動(dòng)為核心的整個(gè)電信增值服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。
激烈反對(duì)者怒斥其因噎廢食，把企業(yè)內(nèi)控問題歸罪于市場(chǎng)，是一種由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)向計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的倒退，不僅可能毀掉多年市場(chǎng)力量形成的電信增值行業(yè)，更可能讓中移動(dòng)這一國有壟斷巨頭更加壟斷，將原來僅做“通道”的主業(yè)之手伸到通信、通話主業(yè)之外。
支持者則稱這是壯士斷腕之舉，惟有這樣才能徹底切斷中移動(dòng)內(nèi)部多年根深蒂固的利益鏈條，將原有的內(nèi)控失控基因連根拔掉，徹底清除眾多依附于中移動(dòng)的“關(guān)系戶”“寄生蟲”。
不過，行業(yè)規(guī)則和格局重定，各方博弈難免，最終落點(diǎn)并不可預(yù)知。
可以肯定的是，李躍新政仍有試錯(cuò)空間。
集中與收權(quán)
在李躍主政中移動(dòng)后的調(diào)整中，廣告首當(dāng)其沖。
2010年11月，實(shí)力傳媒再次中標(biāo)中移動(dòng)非互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)合作伙伴。不過，雖然其中標(biāo)業(yè)務(wù)金額仍達(dá)1億美元，但業(yè)務(wù)僅限于廣告策劃業(yè)務(wù)，而不再包括過去利潤(rùn)更豐的媒介代理這塊。
實(shí)力傳媒以往幾乎壟斷了中國移動(dòng)的所有廣告業(yè)務(wù)，包括廣告投放代理，以及策劃、媒體評(píng)估等。而中移動(dòng)每年巨額的廣告采購中間代理費(fèi)，則成為實(shí)力傳媒主要利潤(rùn)來源。
目前，中移動(dòng)廣告采購業(yè)務(wù)已全部收歸集團(tuán)采購部負(fù)責(zé)，停止通過代理進(jìn)行廣告業(yè)務(wù)投放。
一位接近中移動(dòng)市場(chǎng)部的人士透露，過去市場(chǎng)部負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)對(duì)接的人員也都被調(diào)離原崗位。
此外，手機(jī)終端的定制采購也全部收回集團(tuán)采購部，采購部正籌劃以一家控股子公司來承擔(dān)采購代理。
對(duì)設(shè)備商而言，終端定制利潤(rùn)極低，完全靠規(guī)模獲利，中間代理商則更是如此。
“連1-2個(gè)點(diǎn)的中間商費(fèi)用都要省，足見李躍對(duì)成本控制多嚴(yán)，而且不務(wù)正業(yè)。”一家中移動(dòng)合作伙伴的負(fù)責(zé)人如此抱怨中移動(dòng)新的政策。
控制成本并非惟一目的。
2010年下半年，李躍赴瑞典考察LTE發(fā)展?fàn)顩r，走訪了當(dāng)?shù)匚辶鶄�(gè)營(yíng)業(yè)廳，這些營(yíng)業(yè)廳和超市一樣，掛滿了琳瑯滿目的產(chǎn)品。
“他們的客戶通過網(wǎng)絡(luò)銀行在網(wǎng)上繳費(fèi)，所有業(yè)務(wù)，包括繳費(fèi)，全是網(wǎng)絡(luò)化，客戶到營(yíng)業(yè)廳來主要是買手機(jī)，順便定制一些客戶端軟件。”在2010年11月底一次內(nèi)部講話中，李躍透露說，這對(duì)其觸動(dòng)很大，并提出中移動(dòng)在東部沿海大城市有條件的營(yíng)業(yè)廳嘗試向“超市”發(fā)展。
“如果這種體系建立起來，我們5.7萬個(gè)營(yíng)業(yè)廳就將變成巨大的財(cái)富，再加上120萬個(gè)代辦點(diǎn)，如果銷售末端產(chǎn)品的話，我們將開辟一片新天地。”李躍說。
在李躍看來，傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商必須吸取蘋果等IT公司迅速崛起的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，看到終端市場(chǎng)這塊更廣闊的空間。這也為他以集中化增強(qiáng)渠道控制力的思路提供了現(xiàn)實(shí)支持。
這一思路，與過去主管廣告及終端定制的中移動(dòng)副總裁魯向東以及中移動(dòng)董事長(zhǎng)王建宙思維恰恰相左，后者更傾向
向下放權(quán)，對(duì)外授權(quán)。接近中移動(dòng)人士透露，2010年春節(jié)前，李躍和魯向東兩位副總裁主管部門對(duì)調(diào)后，原來業(yè)務(wù)線條上的人員都極不習(xí)慣，受到?jīng)_擊更大的，則是過去十年圍繞數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)形成的生態(tài)圈。
重新定義合作者
在李躍主導(dǎo)下，目前中移動(dòng)正在深入研究如何調(diào)整過去以分成為核心的互聯(lián)網(wǎng)合作方式。
中移動(dòng)旗下增值業(yè)務(wù)的典型“卓望模式”正被推倒重來。
卓望控股在境內(nèi)有三家公司，分別為卓望信息技術(shù)（北京）有限公司暨夢(mèng)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)支撐中心（下稱卓望信息）、卓望數(shù)碼技術(shù)（深圳）有限公司（下稱卓望數(shù)碼）、卓望信息網(wǎng)絡(luò)（深圳）有限公司暨139社區(qū)（下稱139社區(qū)）。
一位卓望控股前管理層透露，成立卓望之初，中移動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)人就已認(rèn)識(shí)清楚，這些業(yè)務(wù)不是中移動(dòng)有能力做好的，要向社會(huì)招募人才。故而有了2008年11月成立的一三九移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)（北京）有限公司。這家公司注冊(cè)資金1000萬元，六名出資人中，中移動(dòng)集團(tuán)客戶服務(wù)部部長(zhǎng)葉兵為中移動(dòng)代表，其余均個(gè)人股東，為卓望控股相關(guān)高管。
這本身即是中移動(dòng)對(duì)原有SP（服務(wù)提供商）集中管理的一次重大調(diào)整，試圖由此實(shí)現(xiàn)一些核心SP業(yè)務(wù)個(gè)人激勵(lì)，因此備受爭(zhēng)議。李躍主政后對(duì)卓望控股進(jìn)行了調(diào)整。
卓望控股內(nèi)部人士透露，目前139社區(qū)的運(yùn)營(yíng)已移交廣東移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基地管理，這導(dǎo)致139社區(qū)在北京部分員工離職。原高調(diào)聘入139社區(qū)的知名互聯(lián)網(wǎng)人羅川也準(zhǔn)備退股退出。
卓望信息則正與中移動(dòng)飛信系統(tǒng)集成公司神州泰岳制定新的結(jié)算政策，尚未有具體結(jié)果。
卓望控股也正進(jìn)行改組，所有員工原有合同均被解除，等待簽署新合同。卓望數(shù)碼和139社區(qū)或?qū)⒈蛔N，保留卓望信息，或成立一家新公司“卓望中國”，取代此前的卓望控股。
熟悉中移動(dòng)的一位行業(yè)人士認(rèn)為，動(dòng)卓望控股就是動(dòng)了“合作伙伴”模式的根了，這是對(duì)過去多年魯向東的SP管理思路的全盤否定。
李躍力主“移動(dòng)MM”平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)類似于蘋果iTunes，將很可能取代“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”。
上述人士認(rèn)為，李躍應(yīng)該不會(huì)采用“一刀切”方式對(duì)待所有增值業(yè)務(wù)，而會(huì)在收入相對(duì)固化的增值業(yè)務(wù)和增值前景較強(qiáng)的增值業(yè)務(wù)間做區(qū)分。此外，服務(wù)和產(chǎn)品本身的差異性，以及各省移動(dòng)公司的反應(yīng)速度和能力差別巨大，同一業(yè)務(wù)在各省推廣或者實(shí)施的時(shí)間差可以超過兩年。徹底改變并非易事。
KPI之變
與此同時(shí)，中移動(dòng)改革各省級(jí)移動(dòng)公司業(yè)績(jī)考核體系，取消了KPI考核指標(biāo)［即中國移動(dòng)各省（區(qū)、市）公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法］中對(duì)數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)的考核。
中移動(dòng)KPI本質(zhì)是對(duì)各省級(jí)運(yùn)營(yíng)商的考核，包括11項(xiàng)：利潤(rùn)22分、營(yíng)運(yùn)收入16分、資本開支占收入比重8分、客戶滿意度10分、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量8分、數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)8分、集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)8分、中高端客戶數(shù)8分、TD客戶數(shù)6分、扣減分事項(xiàng)-15分、總資產(chǎn)報(bào)酬率（三年共24分）。
這套考核結(jié)果與年度獎(jiǎng)金等直接掛鉤，自然各省公司非常重視。而李躍新政后的2011年中移動(dòng)KPI，基本變?yōu)槿糠郑壕W(wǎng)絡(luò)質(zhì)量類、客戶服務(wù)類以及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。包括了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量、客戶滿意度、集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)、中高端客戶數(shù)、TD客戶數(shù)，以及利潤(rùn)、營(yíng)運(yùn)收入、資本開支占收入比重、總資產(chǎn)報(bào)酬率等，扣減分事項(xiàng)繼續(xù)保留，惟一取消掉的就是數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)指標(biāo)。
“沒有了KPI，就要求我們塑造兩個(gè)能力：第一是業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。就是要使你的產(chǎn)品讓人家一看就懂，人見人愛……第二是業(yè)務(wù)銷售能力，所以沒有KPI也要做好企業(yè)增值業(yè)務(wù)。”李躍堅(jiān)稱。
但不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，徹底取消增值業(yè)務(wù)考核指標(biāo)有點(diǎn)過猶不及，如果地方公司失去考核壓力，也就意味著增值業(yè)務(wù)指標(biāo)可能難以完成，中移動(dòng)上市公司明年業(yè)績(jī)報(bào)表也可能“很難看”。
在舊的KPI體系中，數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)的8分包括數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)收入占5分。另外3分，根據(jù)中移動(dòng)集團(tuán)每年設(shè)定所謂“戰(zhàn)略型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)”考核，即所謂的當(dāng)年主推業(yè)務(wù)。各省公司在其中選擇三項(xiàng)，根據(jù)其用戶總量按一定比例確定要發(fā)展的用戶目標(biāo)
，每完成一項(xiàng)可獲1分。
正常情況下，移動(dòng)用戶定制的收入很難達(dá)到考核指標(biāo)的80%，省級(jí)公司為完成指標(biāo)往往提供贈(zèng)送服務(wù)以吸引用戶，比如每月3元的手機(jī)報(bào)、每月5元的手機(jī)郵箱等。
這樣做，可能并不帶來新增收入，發(fā)展的多是沉默用戶，但在財(cái)務(wù)報(bào)表上可將用戶收入單獨(dú)計(jì)算，很容易在報(bào)表上完成任務(wù)。
這還由此產(chǎn)生了權(quán)力尋租空間，因?yàn)橄虼罅堪率謾C(jī)用戶贈(zèng)送的服務(wù)中，收入由SP、CP（內(nèi)容提供商）與中移動(dòng)分成，于是SP和CP紛紛努力與地方移動(dòng)搞好關(guān)系，希望能獲得地方移動(dòng)推薦，作為主選業(yè)務(wù)直接推送給包月用戶。
比如一家SP公司有包月用戶1000萬，每個(gè)都訂閱（其實(shí)是贈(zèng)送）了2塊錢包月的閱讀，那就意味著每月2000萬的費(fèi)用。假設(shè)SP+CP分85%的話，即使提供給用戶的內(nèi)容是垃圾，SP+CP一個(gè)月也能獲得1700萬元分成。而省級(jí)移動(dòng)公司也在這些沉默用戶的基礎(chǔ)上完成指標(biāo)。
這也是導(dǎo)致四川移動(dòng)無線音樂基地負(fù)責(zé)人李向東攜款潛逃的深層背景。對(duì)中移動(dòng)集團(tuán)而言，這樣的增值業(yè)務(wù)收入并不可靠，很多都是沉默用戶，增加了腐敗空間。取消掉KPI中數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)的考核，直接結(jié)果是讓過去依靠數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)造假KPI成為歷史，但也將使一大批靠此生存的SP倒閉。李躍以此斬?cái)鄼?quán)力尋租空間，同時(shí)也關(guān)上了開放的大門。
市場(chǎng)決定結(jié)果
李躍曾對(duì)內(nèi)解釋，對(duì)管理模式調(diào)整，壓力首先來自于增長(zhǎng)瓶頸。中移動(dòng)傳統(tǒng)主營(yíng)語音業(yè)務(wù)增長(zhǎng)受限，新的互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)雖然流量和用戶增長(zhǎng)明顯，卻并未帶來相當(dāng)增幅的收入增長(zhǎng)。在客戶普及率達(dá)到60%以上之后，中移動(dòng)的話務(wù)增長(zhǎng)量已明顯放緩。中移動(dòng)內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，2010年前十個(gè)月始終保持20%的增長(zhǎng)，而十月增長(zhǎng)急劇下降。
“這說明我們的增長(zhǎng)確實(shí)面臨著頂部的壓力。”李躍說，“另外，我們的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量收不同步，數(shù)據(jù)單價(jià)較低，造成雖然數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)量大幅度增長(zhǎng)，但相應(yīng)的收入增長(zhǎng)卻不多。”
在李躍看來，這意味著用戶占用了中移動(dòng)的通道資源，收入的更大部分卻并未被移動(dòng)獲得。固守傳統(tǒng)語音主業(yè)，中移動(dòng)將最終喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
其次是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓力。早期中移動(dòng)對(duì)攜號(hào)轉(zhuǎn)網(wǎng)重視不夠，政策實(shí)施后才發(fā)現(xiàn)客戶流出效應(yīng)十分明顯，流出率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于流入率。據(jù)李躍自稱，其中三分之二是流出，僅三分之一是流入，這令中移動(dòng)用戶黏性受到考驗(yàn)。此外，來自互聯(lián)網(wǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，無論是對(duì)傳統(tǒng)移動(dòng)語音業(yè)務(wù)，還是對(duì)鐵通固定電話業(yè)務(wù)和寬帶業(yè)務(wù)，都帶來很大沖擊。
對(duì)此，李躍的應(yīng)對(duì)之策是低調(diào)推進(jìn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新戰(zhàn)略，以“統(tǒng)一門戶、統(tǒng)一入口”為原則，將之前分散在各大入口平臺(tái)的應(yīng)用，統(tǒng)一到10086，取消原有入口。現(xiàn)在打開10086的頁面，移動(dòng)核心增值業(yè)務(wù)都已完全在框架上統(tǒng)一接入，包括飛信、無線音樂、139郵箱等。
這個(gè)整合剛剛開始，中移動(dòng)計(jì)劃從2011年上半年發(fā)動(dòng)大規(guī)模推廣，并已聘請(qǐng)IBM為其做接入平臺(tái)整合計(jì)劃，預(yù)計(jì)耗資人民幣6000萬元。
“我們現(xiàn)在的運(yùn)營(yíng)商商業(yè)模式得到了政府保護(hù)，如果沒有政府保護(hù)……能否經(jīng)得起互聯(lián)網(wǎng)的沖擊？”李躍的擔(dān)心溢于言表，他清楚，及早應(yīng)對(duì)，變革試錯(cuò)的成本會(huì)在政府保護(hù)下相對(duì)降低。
這也部分解釋了何以李躍能在內(nèi)外認(rèn)同并不一致的情況下，強(qiáng)力推進(jìn)變革。
在2010年12月13日于北京舉辦的“2010移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)國際研討會(huì)”上，中移動(dòng)董事長(zhǎng)王建宙提出“開放和合作是中國移動(dòng)過去的成功經(jīng)驗(yàn)”，并表示今后將會(huì)堅(jiān)持和加強(qiáng)各種形式的開放和合作，呼喚從終端、操作系統(tǒng)到內(nèi)容應(yīng)用在內(nèi)的各種合作伙伴和中移動(dòng)展開合作，加入到移動(dòng)主導(dǎo)的開放產(chǎn)業(yè)鏈中。王建宙這一提法的時(shí)機(jī)頗為微妙，明顯與李躍確定的方向不同。
并非巧合的是，2010年12月24日，中移動(dòng)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國聯(lián)通集團(tuán)公司也宣布，正式啟動(dòng)行業(yè)應(yīng)用合作伙伴招募計(jì)劃。中移動(dòng)與中國聯(lián)通的新方向孰優(yōu)孰劣，最終市場(chǎng)將會(huì)決定。