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圖為海爾集團首席執行官張瑞敏與美國管理會計師協會中國區總代表李蔚、對外經貿大學校長施建軍一起為“管理會計研究中心”揭牌。資料圖片 |
國力的較量在于企業，企業的較量在于企業家，而企業家的較量又在于企業管理。
改革開放幾十年來，我們曾經追隨西方的商業哲學，西方的管理理論和管理思想成為中國企業管理可資借鑒的一個重要理論源泉。然而，近兩年來國際經濟環境的風云突變和西方企業出現的諸多問題使更多人意識到：對于如何管理好現代企業，中國已經越來越需要自己的獨立思考。
海爾模式引發歐美關注
一場金融危機扯去了美國華爾街“股東至上”治理模式的華麗外衣，從美國到日本，多個超級企業組織的坍塌歷歷在目。全球企業管理界的學者和實踐家們開始反思西方傳統管理和商業模式的弊端，并試圖找到最終解決問題的辦法。這時，中國海爾管理模式的成功開始進入了歐美學者的視野。
2010年12月16日，美國管理會計師協會、沃頓商學院、意大利博洛尼亞大學等機構的代表相聚北京，共同出席由對外經濟貿易大學、海爾集團和美國管理會計師協會發起的“管理會計研究中心”成立儀式。
據了解，該“管理會計研究中心”旨在整合學術界、企業界的優勢資源，構建管理會計理論與實踐的全球多層次專家交流的平臺，輸出具有全球領先水平的研究成果，打造具有全球影響力的高端管理會計研究品牌。
最先發現海爾在管理會計領域新突破的是美國管理會計師協會。長期以美國企業的實踐為主要對象進行觀察和研究的美國管理會計師協會意識到傳統管理會計在美國遇到非常大的挑戰，而海爾的創新探索可能是未來管理會計發展的重要突破口。他們發現，在管理會計領域，海爾把企業損益表轉化成每個自主經營體，甚至每個人的損益表，這個表不是以企業為索引，而是以人為索引。
傳統企業核算的體系是事后算賬，見數不見人，見果不見因。海爾創新的以人為索引的核算體系，把傳統財務報表轉化為每個人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統損益表就是收入減去成本、費用等于利潤，而海爾的損益表是戰略損益表，在這樣的損益表上，不是先創造用戶再造產品的所有數都是“損”，因為這樣的數不能為用戶創造價值，員工也得不到價值體現，企業也不能因此持續健康發展。日清表的任務是關閉這些差距，“關差”的主要內容是創新機制、流程、平臺、團隊，把這些創新的工作形成每天的預算，每天進行根據預算的日清。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創造的價值緊密結合。
海爾的這一模式創新引起了越來越多歐美學者的關注。他們認為，海爾的創新突破了科斯理論的天花板，將是未來管理會計的新出路。在“管理會計研究中心”成立現場，沃頓商學院的馬歇爾教授發言說，海爾的管理模式超越了西方代理理論，創造了“超級團隊”的新模式。而“競爭戰略之父”邁克爾·波特也認為海爾的創新實踐是“有競爭力的，是充滿吸引力的”。他說，海爾的戰略思路非常清晰，它以自己的超前實踐探索為平臺，為全球管理創新研究者提供了另一個課堂。
人單合一：海爾制勝法寶
吸引學者們研究興趣的，除了海爾對傳統管理理論的突破，還有它自身追求管理創新帶來的積極變化。目前，海爾的庫存周轉天數平均是5天，應收周轉天數為4天，另一個衡量現金流的重要指標營運資金周期(CCC)達負的10天，這樣的指標不光在中國，在全世界都有不可比擬的競爭優勢。
實際上，海爾這一創新探索是在整個商業模式創新大背景下實施的。追尋海爾20余年的商業軌跡，我們總能夠發現模式創新的顯著烙印，而“人單合一”模式就是海爾所有模式創新的全新集成。
什么是“人單合一”模式？海爾認為，“人”是員工，“單”是訂單，訂單的本質是為用戶創造價值的體現。實現“人單合一”，就要求每個人都有自己明確的市場目標，并且這個目標不是由企業制定，而是員工自己在市場上尋找和創造。只有為客戶創造了價值，才能體現自身的價值，從而實現“雙贏”。
海爾龐大的商業體系或者看似復雜的商業模式其實只有一個出發點：客戶價值主張。誰來發現和創造客戶的價值主張？企業員工。而成千上萬的客戶永遠有千變萬化的價值主張——張瑞敏將其稱為市場營銷的“碎片化”、需求的“個性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實現“一對一”，真正去了解客戶，從而個性化地創造用戶潛在的需求。
在張瑞敏的企業轉型戰略架構中，有兩個必須實現的戰略條件：一個是必要條件——零庫存下的即需即供；另一個是充分條件——零距離下的虛實網結合。
要實現零庫存下的即需即供，第一個目標必須是零庫存：產品一定是有真正訂單的產品，而不是生產出來放在倉庫里等用戶選擇的產品；第二個目標必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時間完成，必須在第一時間送到客戶手中。
面對成千上萬的個性化訂單去實現即需即供，這顯然是一個十分難以做到的商業課題。海爾的破解方案是：實現模塊化生產，由一個模塊可以按照用戶需求生產出多種型號，從而迅速滿足用戶需求。
這就需要強大的網絡支撐。如今，海爾的營銷網已經到達全國7.3萬個鄉村，有2.4萬個鄉鎮網點，5000多家縣級專賣店。而營銷網、物流網、服務網“三網一體”，加上互聯網，構成了海爾快速反應的流程體系的基礎。正是這一有別于其他企業的優勢，海爾實現了“零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實網結合”，為其提供了獨一無二的“模式動力”。
中國制造業需要軟實力
這是一個“模式時代”，而不只是“產品時代”。只有成功的商業模式，才能突破產品本身的局限，讓制造走向無限。張瑞敏和海爾深諳這一商業命題的內涵。
從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開始實施流程再造，直至今天在全球市場上從不停歇的創新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實踐著中國企業長久以來孜孜以求的夢想：改變中國制造的命運，打造一個能帶領中國企業走向世界的商業模式。
從本質上來說，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產品，而且是“制造”一個永遠為客戶而創新、永遠讓用戶滿意的商業模式。因而，業界人士在評論海爾商業模式創新時認為，迄今為止，中國企業還沒有一種成熟的商業模式，我們曾經追隨西方商業哲學，但我們學到的不過是單純的管理方式，而卻無法去復制一種模式，這個模式需要我們自己去創造。因此，海爾全新的商業模式不僅在改變著海爾，也將改變中國文化下的中國企業。
綜觀全球，每個國家由于文化、歷史的不同，在管理上具有鮮明的個性色彩。作為一個移民國家，美國人擁有多樣性，整個社會崇尚個人主義，并由此形成了極其重視實用性績效和激勵文化的管理模式。而德國文化一向以精密嚴謹聞名，映射到企業管理上，重視核心技術和質量成為其管理圓心與美國和德國相比，最后興起的日本則以團隊精神見長。很顯然，他們擅長以整體取勝，默契配合，從而提升企業的整體效率。
和這些已經成型的管理模式相比，盡管中國在過去的30年里創造的財富相當于之前歷史總和，中國的企業管理卻仍處于萌芽中。
目前來看，從中國制造到中國創造，“軟實力”被認為是必須面臨的挑戰。
過去，人力資源優勢、原材料成本優勢和龐大的國內市場需求，使得中國逐漸成為包括家電業在內的制造業大國。然而，由于不掌握核心技術，中國還遠未成為制造業強國。要擺脫大而不強的尷尬局面，中國制造還需進行技術創新、發展自主品牌，向高利潤的服務業轉型。即向供應鏈和價值鏈的高端延伸。而這個過程，恰恰需要中國式管理模式發揮作用，同時這一過程也將會為中國式管理模式的形成提供支持。
正如世界管理大師彼得·德魯克所說的那樣，歷史上每一個“世界經濟增長的中心”都會誕生相應的管理理念，相信在中國也將是一種全新的管理模式的發源地。他預言，未來30年、60年或者整個世紀，全世界的企業將與中國企業一起分享管理的奧秘。