千億銷售業績的背后，是萬科以領軍者的心態選擇了合作開發模式，這不僅讓參與合作的其他地產商和投資方感到同分一杯羹的欣慰，更讓萬科能以整合資源、低成本、分散風險、減少金融依賴的方式實現擴張。
有此四途，萬科的“坐大”亦是必然。“千億”萬科并非政策調控失靈，而是王石、郁亮等人對地產行業資源整合的成功。畢竟，這“千億”不是萬科一家的銷售業績，它的背后還有數百家只求利不求名的合作方。
當然，合作模式并非沒有隱憂。合作方的資金狀況、人為因素等都會對在建、在售項目構成不確定的影響。隨著宏觀調控的持續，那些和萬科合作的中小地產商們、那些合作項目本身的銀行貸款才真正值得關注。
筧橋板塊融資五步曲
筧橋板塊草莊25號地塊是浙江萬科南都房地產有限公司（下稱萬科南都，萬科全資子公司）二季度競拍的地塊。該地塊背后的資金騰挪之道頗見萬科系合作開發的范式。
第一步顯然是低價拿地。2010年5月20日，萬科南都以12.9億元低價競得杭州筧橋板塊草莊25號地塊，次月10日以2000萬元注冊資本成立了項目開發公司杭州東尚置業有限公司(下稱東尚置業)。
第二步是成立信托計劃，擴大融資渠道。萬科南都隨即與聯華國際信托簽訂《股權信托合同》，將東尚置業50%股權設立為信托財產，并將股權過戶至后者名下。
第三步則是合作地產公司進入。7月20日，堪為當地“地產大鱷”的杭州濱江房產集團股份有限公司（002244，下稱濱江集團）以1000萬元價格受讓聯華國際信托前述信托項下100%信托委托權和受益權，并以此曲線擁有東尚置業50%股權，形成了和萬科南都對半合作開發態勢。
短短兩個月內，從單方拿地到合作開發，被業界指為萬科南都和濱江集團的一場密謀。
這是因為，面對杭州城東新城開發，被注入主城概念的筧橋板塊，數年來一度是萬科南都和濱江集團的爭奪之地，自然也會將地價抬得很高。而此次，濱江集團放棄競標，讓萬科南都輕松以競拍底價+100萬元的總價獲得，隨后兩家又聯手開發，這不能不引起市場猜疑。
有業界人士稱，萬科向來標榜的“陽光拿地”在此打了折扣，而兩家合作開發在賺足低價地的同時，也讓業界對萬科的合作模式產生了質疑。競爭者變成合作者，相逢一笑泯恩仇，無非為利。
第四步是交付地價款問題。也就是在曲線成為東尚置業股東的次日，7月21日，濱江集團公告以財務資助方式向東尚置業借款7.5億元，萬科南都亦有約7億余元款項投入。
隨后，兩家開發商達成了開發分工，即由濱江集團主要負責項目工程和銷售，萬科負責前期企劃、財務和后期物業管理。如此分工，讓萬科在草莊25號地塊上成為典型的品牌輸出者、財務投資者。
當然，最大的關鍵有兩點，一是拿到了一塊超低價地塊，二是共同出資開發不僅減少了萬科的成本支出，也分散了萬科的后續風險。調控期間，如此合作，被視為地產商的妙門。
第五步是交付地價款后的開發資金問題，這在濱江集團的公告中也已言明：“東尚置業在具備向金融機構貸款條件前，需支付地價款等費用。”這也就是說，后續開發資金主要來自銀行貸款。
如此一來，草莊25號地塊從競標到開發的資金鏈條全部成型，這就是萬科的資金騰挪邏輯。
順便一提的是萬科南都，它的誕生也是合作抑或并購的產物。這場發生五年前一度沸沸揚揚的“萬科并購南都事件”，最終在波瀾不驚中成交。
2005年3月5日，萬科公告稱，以總計約18.6億元受讓浙江南都集團骨干公司上海中橋基建公司持有的上海南都房地產公司70％股權、蘇州南都房地產公司49％股權和浙江南都房地產公司20％股權。萬科以此一舉完成了對長三角的市場布局，而萬科此前在長三角鮮有作為。
此役被視為萬科總經理郁亮在2004年9月立下“10年做到1000億”豪言后的非常規揭幕戰。萬科南都的網站簡介上，清晰地標注了這樣一句話，萬科南都“同時擁有萬科這一中國房地產行業首個全國馳名商標”。萬科在這里成了一個地道的商標輸出者。
與之相比，筧橋板塊則是萬科即將沖頂千億銷售業績前的合作模式嬗變曲。
千億銷售的“1+N”融資方
萬科的千億目標，抑或是王石所言的“結果”，比當前的十年之期足足提前了四年。而提前的一大原因，即是筧橋板塊這種合作模式的各類區域版本。
王石10月29日對外坦言：“2010年萬科75%的銷售收入來自合作項目。”這或許表明，萬科不再是單純的地產開發公司，而是一個地產資源整合商。
萬科的合作模式靈感來自萬科的行業標桿美國帕爾迪房屋公司，帕爾迪在上世紀末通過5年的合作和合并成為美國最大的房地產商。
并購南都地產的當年(2005年)，萬科有48.3%新增項目通過合作購得。這一比例在2006年超過62%，2007年收購了27個項目，2008年收購了18家公司的全部或部分股權，當年新增土地儲備743萬平米中的約84%都是通過合作方式獲得。
萬科2009年財報顯示，控股權55%的佛山市南海區萬科金域華庭房地產有限公司、控股權60%的無錫萬科房地產有限公司、控股權51%的萬科中糧（蘇州）置業有限公司、控股權55%的沈陽萬科天琴灣置業有限公司等等，以及若干合營、聯營公司均打上了萬科的標簽。
2010年1至9月，在萬科60個新增項目中，有34個為部分權益。并購與合作，是萬科降低土地成本、增加資金騰挪的不二法門。而萬科今年對商業地產的近200億元投資中，亦是沿用了合作開發模式。
郁亮此前對本報稱，“目前萬科有更多更廣泛的合作，央企、民營、個人、國內外、大小公司都有，股權1/2可以，1/3、1/4都可以。”
萬科不擔心做大，一方面源于合作方的央企、國企和地方政府可以提供各類資源，而其自身也因為擁有“紅帽子”和行業地位，也讓其他中小地產商和民企敢于和它合作。另一方面，從國企深特發退出到主動選擇央企華潤集團，以及華潤集團不參與公司經營的承諾，讓萬科擁有了極大的市場張力和騰挪空間。
有了這種合作開發，自然讓萬科減少了對金融的依賴，并可以彰顯其龐大現金流。也因為此，萬科的千億銷售業績似乎不應該全部記在萬科名下，那些大大小小的合營、聯營合作方，在獲得實利的同時，也讓渡了本來應該同時屬于自己名下的銷售業績。
而就融資而言，也非萬科一家，萬科的合作方如濱江集團等無不參與到合作項目的前期融資中來，實屬“1+N”融資方。而后續的合作地產項目融資本身，也在萬科品牌效應下，更有利獲得銀行的開發貸款支持。此時的萬科，對合作項目融資而言，就如同一把保護傘。
當然，萬科的合作模式并非毫無風險。合作方的品牌信譽、資金狀況、策略變動、人為因素都可能成為項目的不確定因素。
同樣，某些時候萬科本身也未必能置身事外。年初，上海實業發展股份有限公司發布公告，其全資子公司上海上實城市發展投資有限公司已對上海萬科房地產有限公司逾期未支付的數千萬元合作價款進行起訴。這一切源于2006年4月上實城市、上海實業東灘投資開發（集團）有限公司與上海萬科的合作，上海萬科當年以1.44億元增資入股上海加來房地產開發有限公司。