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2010-11-22 作者：楊吉 來源：博銳管理在線
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《發現利潤區》是一本值得反復誦讀的書，而且它探討的主題令人為之振奮、充滿期待。在你所處的行業里，哪里能讓你賺錢？當今的利潤區（指為公司帶來高額利潤的經濟活動領域）何在？明天的利潤區又將轉移到何處？為何有的公司能逐年創造持久、高額的利潤？為何他們總能先于競爭對手發現該行業不斷變動的利潤區？為何其他公司因為固守傳統經營之道進入非利潤區而受挫……商業領域中的首要問題就是贏利，那么當《發現利潤區》以一種試圖解開所有贏利奧秘的姿態出現時，它將注定為一本受爭議之作！
爭議而不是非議，要肯定一點的是《發現利潤區》對22種贏利模式的概括并非憑空臆造。它們是作者對不下百家企業長時間觀察、發現和總結的成果。當然，作者也為自己預留了退讓的空間，他們說：“贏利是一種極其復雜的現象。關于利潤如何產生，以及利潤為何產生，每一行業或每一公司的情況都與其他行業或其他公司差異巨大……更多的贏利模式將在若干年中被發現。在某些行業里，利潤是在兩種或三種贏利模式的共同作用下發生的。”此外，他們還補充道：“從這些不同的贏利模式可以看出，獲利機制可以很不一樣。同時，在每種模式的作用機制中，客戶的影響力十分重要，比如在收購成本、購買行為、價格敏感度、談判地位等方面。”事實上，理解這兩段話的微言大義對準確把握《發現利潤區》的思想能起到至關重要的作用。它不像菲利普?科特勒為該書作推薦時所說“按照其建議采取行動，那么公司一定能夠實現利潤增長”的那樣獨斷、肯定。有時候，知道和不知道這22種贏利模式的效果是一樣的。知道的未必一定能贏利，不知道的也未必一定不能贏利。例如，作者給通用電氣概括的贏利模式是“客戶解決方案模式”，但在通用電氣那邊或許就完全不是這樣的，它們的回應有可能就是“純粹的硬件供應利潤點太少，于是我們試圖從咨詢、解決方案等一攬子服務中擴大贏利面”。所以，作者那兩段話想要表達的真實意思是：我們歸納的22種商業模式是事后回溯所得的，它們并不一定是企業贏利的唯一正解；而且贏利模式會因企業的不同而不同，并不是一成不變、具有普遍意義的，所以“更多的贏利模式將在若干年中被發現”。
隨著這樣的解讀，問題也就出來了。如果說，22種商業模式是未完成的，是需要不斷被補充、更新、替代的，那么歸納工作本身有何意義，或者意義究竟有多大？按照作者的思維邏輯，與其說是“發現利潤區”，倒不如說是“發現那些贏利公司的商業模式”，即22種模式是對應于通用電氣、惠普、可口可樂、迪斯尼、微軟、甲骨文、耐克、星巴克、豐田、康柏、克萊斯勒、索尼、西南航空等卓越企業的。這些企業依靠智慧和實踐創造出了種種運營模式、贏利方法，但它們的經驗是否必然適用于其他企業呢，這一點是值得深入探究的。
正如幾個月前，國內某主流商業雜志評選出的“2007年中國最佳商業模式”，林林種種、花樣繁多都是《發現利潤區》里所不曾提及的，如“逆向打分價值鏈模式”、“全能代工模式”、“商業‘腦白金’模式”、“‘小門戶＋聯盟’模式”、“服務器模式”，等等。聯系到《發現利潤區》一書，這些“后生代”商業模式所反映出來的一個問題是，當每一個贏利方法都可以被說成某某模式的時候，會不會因為太強調個性反而忽略了共性？另外，從目前多數情況來說，對商業模式的言說基本屬于“事后諸葛亮”的，而很少或者幾乎很難見到一個企業運用某種前人的商業模式使自己進入利潤區的。即使難得有成功的個案，在商業模式多如牛毛、呈泛濫之勢的今天，指不定又會被命名為某種新的商業模式，于是，在商業模式的譜系當中又多了一個工具利器，只是這個利器除了當事人誰都不能用而已。
針對上述追問，《發現利潤區》中有一段話應被反復品讀，它出現在書的第二章最后一段：“作為一個新的市場環境下的管理者，以客戶為中心的思維是你最有力的工具。但僅此是不夠的。不考慮贏利問題，以客戶為中心的思維最終是不結果實的。為客戶做重要的事情是必要的，但不是充分的。贏利不再像從前那樣容易。你必須設計一項明確的計劃和機制，來引導利潤產生。你必須有目的地、明確地、積極地考慮什么樣的未來行動可能帶來贏利，為此你將采用哪種贏利模式。”至此，作者對商業模式的認識已交代得一清二楚，即商業模式首先得以客戶為中心為前提，針對市場環境、客戶需求的變化而不斷更新企業設計，這個設計既包括產品更新，也包括流程重造，也包括企業分拆……總之，模式是為贏利服務的，而不是相反。
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