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本書出版以來，受到廣大讀者的喜愛，而且書中主要論述都經得起考驗。
不過書中介紹的某些公司因為偏離了方向，在這些年日益衰敗。不過它們長期以來的成功紀錄卻是值得效法的，就如同正處于巔峰時期的運動員一樣，有許多值得學習之處。我們寫的不是《永恒的卓越》，這就好像期望偉大的運動員都不會老一樣奇怪。（不過寶潔的歷久不衰卻很值得品味。）在這方面，我們要奉告精打細算的批評者：如果你們在本書發行的時候就買了，并且一直保留到2002年，那么你們的總投資回報率可是1
300%，道瓊斯指數也不過是800%，標準普爾500指數則是600%。
理論的部分擺在前面幾章—“理性模式”、“渴求激勵的人”以及“管理模糊和矛盾”，這幾章的內容和當今情況依然息息相關，其關聯性絕對不亞于當初剛發行的那段時間。
簡而言之，本書的重點如下：
第一，不同于戰略、商業和組織所宣揚的，人和組織其實并不“理性”。如果硬把過于簡化、誤導的理性主義套在管理方式上，會產生很大的風險。你不可能光“看著數字”管理，這是連想都不用想的。
第二，大多數管理系統都把人視為“生產要素”，就如同工業機械里的小螺絲釘一樣，這樣的假設本身就很令人泄氣。每個人都有獨特之處，而且很復雜。領導者需要勇于放手讓員工去做，而不是試圖駕馭他們。
第三，這個世界充滿了模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰在于管理“軟性的東西”，特別是文化。因此，領導者若未密切注意所謂的軟性要素，終究會淪于失敗。
其他研究人員如果看同樣的數據，可能會選出不一樣的卓越要素。盡管如此，這八大卓越特質卻并不能更改。這八大特質非常明確地說明了卓越企業的獨到之處：
采取行動。簡單來說，就是“起而行”。這個道理就跟科學實驗一樣，如果不進行實驗，自然什么都無從發現。在企業里，如果不多嘗試，勇于失敗，然后再進行嘗試，自然什么也學不到。訣竅在于達成共識，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種會導致災難性的后果，要達到這個地步并不容易。不過不要自欺欺人。分析做得再多（特別是市場研究），都無法激發出真正的創新。
接近顧客。這可能是最難做到的一點，也可能是我們研究的卓越企業（例如IBM、惠普、凱馬特，甚至麥當勞）偏離正軌的地方。這的確很難。公司要注意的細節多如牛毛，實在很難多加關照顧客，如果顧客還包括了經銷商和極為不理性的一般使用者，那就更是難上加難。盡管如此，寶潔卻成功地讓公司里的每一個人都和顧客保持密切聯系，并且具備強大的創新能力，這樣的技巧或許是他們基業長青的主要原因。
自主和創業精神。就算企業規模很大，還是要像個小公司般地運作。組織不過是一群人的組合，而這群人很難與大型的抽象實體建立良好關系。如果你們不了解強生、3M、沃爾瑪，以及原來的惠普是怎么成功的，只要看看他們如何組織成小型、獨立的單位，并以共同的目標和文化規范來整合即可明白。
以人為本。說到員工的重要性，大家都會大談特談，可是卻沒有幾家公司真正把員工視為不可或缺的資產。我們見識過最棒的例子就是達美航空倡導的“家的感覺”；1982年，該公司員工團結起來，自愿將薪資總額減少3
000萬美元，好讓公司可以買下第一款波音767客機，充分展現出“達美精神”�？上�，達美航空后來和西方航空合并之后，就喪失了這種家的感覺。
親身實踐、價值驅動。這個理念其實很簡單。搞清楚公司究竟代表什么，哪些事情最能讓員工感到自豪，接著積極朝著這樣的價值體系發展。不過要記住，獲利對企業的重要性，猶如呼吸之于生命。卓越企業不光會賺錢，還會創造意義。
堅持本業。除了沃倫·巴菲特的投資控股公司伯克希爾·哈撒韋公司和杰克·韋爾奇的通用電氣等極少數特例之外，多元化經營幾乎都行不通。特別要當心“協同”這個詞，它聽起來好極了—誰不希望一加一等于三？可是我們當時和現在的觀察結果顯示，大型合并案幾乎都無法成功。而且，最容易讓成功的企業從此一蹶不振的，就是過度快速擴張。
組織單純，人事精簡。企業本身就相當復雜，但我們不能以疊床架屋的組織框架讓情況更加繁復。采取簡單可行的結構，人們自然會搞清楚接下來該怎么做。員工人數盡量降到最低，把大部分工作外包處理，或是采取有時間限制、項目導向的工作小組（另一種線型組織的形態）。龐大的人員結構好像總是讓公司里真正做事的人礙手礙腳。
寬嚴并濟。這章的標題乍看之下似乎讓人難以理解，不過卻充分凸顯出我們要說的重點。經營得有聲有色的企業都不是集權或是分權，而是兩者巧妙結合。不論是過去還是現在，卓越企業的大多數層面都是“寬松”的，讓人員享有極大的自由，自主做事。與此同時，卓越企業的少數幾個關鍵性層面卻又是高度中央集權的：以核心價值觀塑造公司文化一、兩個（優先考慮的或是更多的）戰略，以及少數關鍵性的財務指標。
以上就是八大特質，不論是當時還是現在都適用。自從《追求卓越》出版之后還有很多這類書，可是沒有任何一本書比《追求卓越》寫得更加精辟。特質就是特質，并不是原則。在還沒有更明確、更好的東西出現之前，還是應該堅持這八大特質。
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