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| 杰克·特勞特 |
自1969年以來，我圍繞“定位”主題寫了大量的書和文章，以致這本書很難寫出新意。試問，重述一個寫了40年的話題，如何才能避免重復？
多年前，我與前合伙人共同推出了《定位：心智之戰》（Positioning:
The Battle for Your
Mind）。最近，這本書被評為“史上百本最佳商業書籍”之首。定位也已成為商業領域的一個重要概念。然而，與它相對應的另一個概念——“重新定位”，雖然也在那本書中提到，卻未能獲得太多關注。現在，是重新定位在市場中發揮作用的時候了。原因可歸于三個詞，它們在英文里剛好都是以字母“C”開頭：競爭、變化、危機。
有趣的是，在1980年出版的書中，“重新定位”僅出現在第8章，是一種為競爭對手貼上負面標簽的方法。在本書后面的章節中，我還會談到如何為競爭對手重新定位。
重新定位應對競爭
現在，采用競爭戰略的企業已多了很多，但未能達到我希望的數量。最近的一些案例中，我比較欣賞丹尼餐館。這家餐館給諸如國際連鎖薄餅屋（IHOP）的競爭者們貼上了“糖果早餐”的負面標簽，而稱自己的早餐為“真正的早餐”。
在政界，可以看到咄咄逼人地為競爭對手重新定位的例子。政客們已將其演繹成一種科學。還記得共和黨人為約翰?克里貼上了“墻頭草”的標簽嗎？這種做法有失公允，但卻相當有效。在2006年的中期選舉中，民主黨人做出回擊，為共和黨人貼上“無能”的標簽。不同的是，共和黨政府應對卡特里娜颶風和這次金融危機的舉措證實了這一說法既公平又有效。
重新定位應對變化
重新定位的最初目的是應對競爭。現在，重新定位主要用來應對技術的飛速發展。哈佛大學教授克雷頓·克里斯滕森在其著作《創新者的困境》中探討了這一問題。書中創造了“顛覆性技術”一詞，描述了這些技術如何使一家管理良好的公司失去行業領先的地位。
總之，無論是對于復雜的品類（如電話、計算機、醫學設備或膠卷），還是對于簡單的品類（如零售、教科書、賀卡或課堂教學），變化都會帶來損失。有趣的是，我曾和克里斯滕森書中列舉的很多公司合作過。我所做的就是運用重新定位來應對這種變化。訣竅是想辦法調整認知，以適應這種威脅性變化。
克里斯滕森在書中提到了數碼設備公司的消亡。該公司曾一度憑借其小型計算機業務成為全球第二大電腦公司。當時，隨著IBM
PC機技術的發展，臺式商用電腦技術已日趨成熟，逐漸威脅到小型計算機。在與該公司創始人肯·奧爾森和他的弟弟斯坦·奧爾森的一次會面中，我們提出了重新定位戰略以應對來自臺式商用電腦技術的挑戰。然而，肯?奧爾森選擇等待和觀望，然后再“迎頭趕上”。
我曾向施樂的總裁提出重新定位戰略來應對激光打印技術。當時激光打印技術已威脅到傳統的文件復印，而他沒有意識到改變公司計劃的迫切。
我對西爾斯公司提出的重新定位戰略用于應對倉儲式大賣場。當時，大賣場正將西爾斯擠出其原來主導的市場。然而，管理層再一次選擇保持原來的戰略，指望通過原定的戰略求生，但在當時的情況下，原有的戰略已是問題重重了。
《創新者的困境》很好地闡述了以上問題，卻沒有提出解決方案―一個能夠應對變化的有效營銷戰略。他不懂重新定位。
重新定位應對危機
現在我們面臨著最新的C，即危機（Crisis）。一方面，我們面臨著宏觀危機。突然之間，全世界的公司都不得不調整計劃來應對這只能用“糟糕”來形容的經濟環境。重新定位再一次有了用武之地。換句話說，如何調整認知以傳遞價值―一個存在于每個人心智中的概念？你會看到，很多公司通過降價促銷來實現這一點。韓國現代公司向顧客擔保，“如果你失去工作，我們會將車購回”。其他汽車公司則開出更低的價格，或買一送一，或更高的折扣。我更希望看到一家公司談論價值，而非價格。這種降價戰略只會使價格持續降低，因為對手同樣可以拿起筆，將價格標低。
你們或許注意到了，食品品牌間的競爭更讓人們覺得產品物有所值。德爾蒙特宣稱它的罐裝食品比冷凍食品更有價值。Oscar
Mayer熟食店的“味道鮮美不打折”，其中含義，不言自明。
另一方面，我們面臨微觀危機。為了求生，像美國國際集團（AIG）和通用汽車（GM）這樣的公司不得不進行清晰的重新定位。這在商業中是比較棘手的問題，因為改變心智一向很難，有時甚至是不可能的。
當你想到這3個C時，競爭、變化、危機，就會明白為什么重新定位的時代已經到來。因此，繼續讀吧。
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