如何理解柳傳志真誠的認定?
大公司邏輯,無細節無可進入,但不理解其真實挑戰、應對策略以及在此基礎之上的思想力形成,則完全不能把握。
在迅速而妥善地解決了諸如品牌與市場流失、員工流失種種可以預見的風險之后,已經國際化的聯想集團,更迫切的挑戰是什么呢?5年國際化,聯想集團最重要的領導人與經歷者楊元慶告訴本刊記者:“更難的挑戰,還是中國的管理層怎么能夠真正成為全球業務的領導人。怎么按照自己的業務模式,來推進戰略、推進公司的發展,把自己的核心競爭力充分地復制到全球去。”
如果這才是國際化聯想真正的挑戰,那么2008~2009財年的虧損,在這個邏輯之下,有了新價值。楊元慶說:“中國管理層成為全球業務的領導人,這一目標以及挑戰,直到這個時候,我們才真正有機會去進行更加全面的實踐。”大公司戰略的制定與推進,CEO至關緊要。柳傳志重任董事長的價值——楊元慶終成集團CEO,因此背景,方可被理解。從一定的意義上看,新聯想的國際征程,此刻真正開始。
美國北卡羅來納的羅利,聯想美國總部1號樓5A1辦公室——聯想COO羅瑞德(Rory
Read)坐在自己的書桌前,一邊玩耍著籃球一邊接受記者采訪。羅瑞德的姿態輕松,話題卻嚴肅:“我在IBM工作了23年,我父親在IBM工作了38年。我們共同的經驗是:西方人東方人,相同點永遠大于他們之間的不同。”對于任何一家國際性公司,文化磨合永遠是持續而漫長的挑戰,但接受我們采訪的幾乎所有聯想的外方高級管理者,共同的傾向是:“相同大于不同。”
這或許才是聯想5年國際化非常重要的收獲之一。那么,超越文化差異之上的“相同”,對于一家大公司而言,究竟是什么呢?羅瑞德的答案是:公司的愿景、規則以及文化……換言之,在全球化的商業規則之下,聯想有無自己超越性的創造力,方為要旨所在。
顯然,這是我們觀察聯想集團5年國際化最重要的基石,也是聯想最值得被分享的經驗。
形勢,中國經典《孫子》里的核心概念。其詞義是:形是有形可見的東西;勢是看不見的東西——制造一種格局,制造一種形勢。其格局與形勢則為“勢”。學者李零由此推演:蓄勢待發的“勢”,它是躲在“形”的背后,就像藏在**膛里的子彈,只有等它發射出來,你才知道它的厲害。
那么,柳傳志與楊元慶的形與勢分別是什么呢?以5年時間為一個截面,或者我們可以認真觀察聯想的創造力與思想力,以及它正在如何被“發射出來”。