中小銀行儼然已經成為中國銀行業改革發展的中心和重心。
以五大行和股份制銀行為代表的全國性銀行，在經過改革、上市之后，進入更為市場化的良性發展軌道。而以省級銀行、重要城市城商行為代表的中小銀行，則上升為銀行業的主角。主角的表現就是全國性擴張、占領信貸市場份額、發展零售業務、引進戰略投資者、上市等等。
但如何從一家地方銀行成長為全國視野的銀行，如何從一家地方政府“庇護”的銀行成長為更加市場化的銀行……中小銀行的改革發展正“邁步從頭越”。
在此背景下，CBN特別組織全國中小銀行領導者系列訪談，及中小銀行成長系列問題研討會，共同探討中小銀行的成長之路。
從1996年組建濟南城市合作銀行，到1998年更名為濟南市商業銀行，再到現在的齊魯銀行，13年間，齊魯銀行實現了向區域性股份制商業銀行轉型的“三級跳”。
這家在山東省銀行業創下若干“第一”的銀行，不僅在省內率先完成城商行股份制改造和增資擴股，還在引入外資戰投澳洲聯邦銀行(CBA)過程中，建立了“引資”同時兼顧“引智”的合作模式。而隨著聊城、天津分行的設立，齊魯銀行跨區域發展的戰略也由規劃布局進入穩步推進階段。
截至2008年底，該行總資產達到495.45億元，是成立時的15倍；實現經營利潤11.87億元，同比增長44.76%；其中，2008年全年累計發放貸款267億元，80%以上投向地方中小企業，為地方經濟發展注入巨大活力。
齊魯銀行行長郭濤在接受CBN專訪時表示，從更名到2013年末，該行將繼續推進轉型、擴張、上市“三大戰略”。首先，在經營結構、管理方式、業務流程、服務渠道和組織架構上持續推進轉型戰略；其次，堅定實施擴張戰略，繼續堅持立足濟南、依托山東、環繞渤海、服務江北的跨區域發展原則，同時謀劃向全國延伸的具體定位與路徑；第三，按照上市公司的標準規范自身，努力實現上市戰略。
股份制改革規范公司治理
CBN：早在1996年組建濟南城市合作銀行時，齊魯銀行便已完成了股份制商業銀行的改制。當年為什么選擇這樣的轉制思路呢？
郭濤：1996年，我們將多級法人組建為一個法人——濟南城市合作銀行，當時實際上已實現了股份制的改制。股份制是有其制度優越性的，使城商行能夠盡量按照公司治理的架構去運作，并建立內部各主體之間的相互制衡機制。相互制衡就是相互監督，可以較好地控制風險，解決道德風險，避免造成決策失誤。只有解決這些問題，一家金融機構才能得到持續、健康的發展，國內大小銀行普遍采取了股份制的改制模式。
CBN：經過13年的發展，齊魯銀行在增資擴股方面作出了怎樣的調整？
郭濤：首先，這些年，齊魯銀行的資本實力不斷壯大，核心資本從成立之初的2.5億元人民幣，經過數次增資擴股，達到16.69億元，是成立之初的6.7倍，資本實力和抗風險能力顯著提高。
其次，股權結構不斷優化。通過引進外資股東和企業股東，形成了較為合理的股權結構，兼顧了財政、企業和個人的多樣化，以及大、中、小股東的不同利益。其中亮點之一是外資戰略投資者的引入。我們在2004年引入外資股東澳洲聯邦銀行，當時其股權占到11%，目前已達到20%。
另外，經過四五年時間，我們進一步梳理了股東，進一步改善了股權結構，目前是比較合理的。
引資同時如何引智？
CBN：齊魯銀行是城商行中較早引入外資戰投的，雙方在哪些方面進行了合作？
郭濤：發展到2003年，我們明顯感覺到加快與國際接軌的重要性。2004年，我行成功與澳洲聯邦銀行實現了戰略合作，成為山東省第一家、全國第四家實現對外合作的城商行。
中外合作不僅為我行帶來了資本擴充，也帶來了先進的經營理念、管理經驗，促進了公司治理的規范化提升。同時也引入一些技能轉移項目，包括IT、信貸雙重評級系統、內部審計、市場營銷、財務管理、資金管理等，這些項目逐漸轉變為齊魯銀行自己的生產力。
此外，外資戰投最重要的幫助是人才培訓。這方面主要有兩種形式，一是他們在我行主要部門派駐管理人員，包括信貸、風險管理、資產業務、計劃財務等部門，直接參與我行管理；二是我們各層級員工走出去，短則一個月，長則半年，在CBA總行及新西蘭、新加坡、香港等地的子銀行或分行進行培訓。
CBN：金融危機之后，人們開始反思，外資戰投是否在中資銀行的發展中發揮了積極的作用。你如何評價外資股東對齊魯銀行的影響？
郭濤：當年入股齊魯銀行時，CBA的總資產近3萬億元人民幣，我們只有260多億元。開玩笑地說，我們當時是“娶了個洋媳婦”、“攀高枝”。中國經濟經過幾十年的發展，外資進入無非是看好未來的投資收益。但我們必須看到，在引入外資戰投后，通過引資、引智、引技，齊魯銀行獲得了更廣闊的國際視野。
盡管華爾街危機給西方金融業丟了臉，但是必須承認他們的金融基礎、人才和理念是好的，只要強化監管，西方金融的模式仍然是比較先進的。作為外資戰投，CBA按照合同中的約定無償為我行提供產品、技術和人才培訓方面的幫助。因為只有我們成長性更好、與國際接軌更加到位、公司治理進一步提升，他們才能獲取更高額的回報。
而通過與CBA頻繁的交流、密切的配合，以為股東創造更大價值為中心，以客戶需求為導向，資本價值與資本約束、全面風險管理、市場細分與定位、轉移定價等一系列觀念，都在齊魯銀行內部逐步建立。現在，我行已初步具備了現代商業銀行持續發展進步的能力。
投資中資銀行的外資股東到目前為止還沒有賠錢的，但外資的進入也加速了中資行內部的現代化改造，加快了國際合作的步伐，提升了競爭力，同時也使上市銀行在資本市場更能激發投資者的投資欲望。
跨區域經營穩扎穩打
CBN：齊魯銀行在省內的聊城和省外的天津設立了兩家異地分行，在異地布局方面，齊魯銀行是如何規劃的？
郭濤：齊魯銀行跨區域發展戰略就是“穩扎穩打、先省內后省外”。設立聊城分行，是因為聊城是山東各城市中沒有本地城商行的三個城市之一，我們的進入促進了當地的金融競爭。而天津匯聚了全國50多家大小銀行，同業競爭非常激烈，我們的策略是“不急不躁不跟風”，先掌握市場需求，站穩腳跟。我不贊成給新設分行設立太高的績效指標，培育一個新市場是需要時間的。拓展速度掌握好，風險才能控制住。
如果監管政策允許同時我行資本支持的話，齊魯銀行在3~5年內將設立更多的異地分行，進一步提高省內覆蓋面，省外爭取再進入幾個一線城市。我認為，在監管允許的前提下，異地擴張應該首先占領金融制高點。以北京、上海為例，這里便于吸引人才，也更適宜銀行資金中心、票據中心、外匯中心的建設。至于監管態度如何，其實也取決于銀行內功修煉得如何。所以我們持續關注制高點地區是否可以進入，同時在省內擴張相對容易的區域，率先占領市場、積累經驗、壯大實力。
未來三年，濟南還是齊魯銀行的盈利中心。但如果做好資本規劃與管理，人才儲備也跟得上，同時政策也比較支持，那么五年以后，異地分行在盈利方面就可與濟南平分天下。
CBN：目前國內很多城商行都在加快機構擴張的步伐，甚至有人認為有“一窩蜂”的傾向，對此你怎么看？
郭濤：在中國經濟特別是近十年來的高速發展中，在監管方的強有力引導下，在國際經驗的帶動和自身的不懈努力中，國內的確有一批優秀的城商行成長起來。從城商行總體發展戰略看，無論是股東還是經營者，對于規模擴張和高速增長都有明顯的偏好。
但從目前來看，至少有幾個方面需要引起思考。首先，內控水平和有效性是否能保證異地分支機構在總行政策的有效控制下；其次，總行管理水平能否跟得上異地擴張拉長的管理半徑，成本收益是否細致、理性；第三，金融IT系統能否給予應有的支持和支撐。這些問題如果得不到妥善解決，在業務的初始繁榮之后，必將催化風險的大量滋生。某些城商行的異地分行，存款規模的50%甚至80%以上都依賴票據保證金帶動，風險之大，令人生畏。
CBN：更名改制、跨區域發展、上市是城商行經典的三部曲，應怎樣看待城商行謀求上市？
郭濤：我認為國家應該支持城商行上市。因為上市之后，銀行就會變成“玻璃公司”，接受社會公眾和媒體更強烈的監督。因此，從推進城商行公司治理和持續健康發展的角度來講，應該支持具備條件的城商行上市。
但中小銀行上市之前必須做好準備，包括股權問題，做好股權清理，否則對社會是非常不負責的。但這其中要有一定的政策引導，比如長期歷史包袱如何恰當處理，目前這部分還有所缺失。