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伴隨著輿論對中資銀行引進戰略投資者的討論，關于“中外資銀行成立信用卡合資公司”一事近日備受業內關注。對于銀行股的投資者而言，由于信用卡業務的未來潛力，信用卡業績優異的銀行其實既是金融股也是“內需概念股”。但是目前一些證券分析師對于信用卡業務“背后故事”的分析和認知并不到位，部分人士認為成立信用卡公司便必然意味著信用卡業務的“前景看好”。其實，信用卡公司只是信用卡業務銀行內的組織形式之一。信用卡的運營模式、與銀行母體的“分與合”其實并無優劣之分。
從國際慣例來看，信用卡業務在一家銀行通常具有兩種組織形式：一是以“分”的模式，將信用卡作為獨立的核算產品成立作為母銀行附屬公司的信用卡公司或事業部；二是“合”的模式即信用卡部（中心）不進行獨立核算，在職能上只是銀行眾多部門之一，而不是一個獨立的市場主體。信用卡經營管理的組織形式往往與銀行規模有關。大銀行選擇信用卡子公司模式往往具有相當優勢；小銀行則限于規模，往往以資源共享和客戶維護為首要考量，“合”的模式更易施行。
20世紀70年代以來，歐美銀行流行的信用卡業務管理模式是“分”的模式———設立信用卡公司作為母銀行的子公司，同母銀行的其他業務和產品之間進行“市場化”的資源共享和交叉銷售。舉例為證，“分”模式下的信用卡公司（或信用卡中心）向持卡人借貸的資金來源雖然來自母銀行，但卻會依照拆借利率向母銀行支付資金成本；信用卡公司在母銀行網點擺放信用卡的申請表、海報都可能需要支付網點資源費用。毫無疑問，“分”與“合”的模式各有優劣。但由于信用卡業務經營管理的集約性，統一平臺、統一數據的信用卡中心（或信用卡公司）往往能脫離銀行而發展壯大。美國信用卡市場的美國運通、AT&T、GE、西爾斯百貨，韓國信用卡市場的三星、LG等“非銀行”信用卡一直在當地市場占據重要地位。
在中國大陸，“龍城花穗”（中國最早的銀行卡品牌———長城、牡丹、龍卡和金穗）一度為信用卡主流品牌，但相關產品卻長期是徒有信用卡之名卻無信用卡之實的“準貸記卡”。由于“準貸記卡”產品的局限性（活期儲蓄、小額透支、無循環信貸），工農中建等行的“信用卡”（實為準貸記卡）在歷史上一度由各省、市分行分割運營。1995年廣發在國內率先發行國際標準的人民幣信用卡、1990年代末期開始商行IT數據大集中等歷史事件推動了各家銀行在總行成立信用卡中心，實行統一管理和集中運營———分行不再具有獨立的審批運營權，退化為信用卡的銷售渠道。2002年以來，多家銀行的信用卡中心與其總行“兩地分居”———“分”的模式開始成為中資銀行信用卡業務的主流。目前，四大行中農行、建行信用卡中心已遷居上海；股份制銀行中，招行（上海）、興業（上海）、中信（深圳）等行的信用卡中心也與其總行異地辦公。由于信用卡中心設于上海的幾家銀行在信用卡經營方面績效突出，有業內人士甚至戲稱“京滬兩地書”勝過“一個屋檐下共事”的信用卡“風水論”。
其實，信用卡組織形式變革的啟動只是后WTO時代商行體制改革的一個部分。今天的信用卡中心獨立化、法人化和公司化往往同所謂“引進戰略投資者”的中西合作不無關聯。中資銀行對于信用卡公司化的模式其實不宜盲從照搬。在銀行內部架構重組的外圍，市場與客戶關注的永遠是服務價值。信用卡是以中產階級為主流對象的金融產品，其制勝關鍵在市場應變、產品設計和營銷傳播。對于信用卡運營模式，市場其實并沒有偏好，“分”與“合”只有外化為服務價值才真正具有意義。 |