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畢業于成都電子科技大學的孫亞芳并非華為的創始成員。1992年，華為成立5年之后，孫亞芳才由某地方電信局加入華為。孫先任培訓部經理，再到長沙做辦事處主任，后主管市場，直至升任主持市場和人力資源的常務副總裁。1999年，在任正非的提議下，她出任華為公司董事長。
很大程度上，華為董事長孫亞芳比總裁任正非更神秘。雖然二人都從未接受過媒體采訪，但作為華為的創辦人、領導核心和精神領袖，任正非早已被多本敘寫華為企業史的書籍，用最大篇幅塑造為一名個性鮮明的傳奇人物，就連其低調也成為傳奇的一部分。而孫亞芳的低調則成功地使自己隱身于任正非背后。外界難以描繪出一個生動的、具體而微的、甚至說法一致的孫亞芳，以至于至今在網絡上只能搜到兩張她的圖片，雖然她經常陪同吳儀等國家領導人出訪海外并代表華為出席簽約儀式。不過，誰也不會懷疑，在這家典型的強人驅動型企業的騰飛奇跡中，孫亞芳以自己的能力和威信打下了不可替代的烙印。
1995年，中國電信設備市場結構發生變化，電信部門的設備采購轉向招投標方式，相應地要求設備商的市場營銷也必須由“打游擊”轉向“正規軍作戰”。1996年2月，時任華為市場部主管的孫亞芳帶領市場部所有正職干部遞交了一份辭職報告。經過重新競爭上崗，有6名地方辦事處主任被頂替，整個市場體系30%的員工下崗。華為歷史上這第一次大規模人事改革，不僅給公司帶來了干部能上能下的慣例，而且以自我否定的方式，強行推動華為的市場策略完成從“公關型”向“管理型”的過渡。
出身通信業的孫亞芳對行業大勢具有出色的大局觀。她很早就提出：“只有運營商贏得利潤，贏得生存能力，設備供應商才能生存。”1996年，為快速占領市場和融通資金，華為開始與各地電信局合資成立控股子公司，至1998年先后成立10多家合資公司，與電信運營商及其主管部門形成利益共同體。此舉為華為開辟了龐大的銷售渠道，綁定了長期客戶，也解決了令制造商頭疼的回款問題。通過吸納郵電系統員工入股，也為華為的高速發展提供了資金支持。外界普遍認為，在電信局工作多年的孫亞芳是華為這一重大戰略的主要決策者和執行人。
1997年，成立之初便矢志于“世界級企業”的華為開始夯實內部管理，通過引進IBM
IPD(集成產品開發)和ICS(集成供應鏈管理)啟動業務流程大變革，孫亞芳是該項目的“前線總指揮”。在歷時5年的流程變革過程中，孫亞芳也充分展現了跨文化溝通協調能力和細節管理能力。這次變革，讓華為的“成長基因”從最前端的市場銷售向后端產品開發和供應鏈成功延伸。
1999年，任正非提議孫做董事長、法人代表，負責外部協調，自己則專心做內部管理。從此，華為形成“左非右芳”的核心領導層格局，孫直接主管至關重要的市場和人力資源部門。在華為的所有部門中，市場、研發和人力資源三個部門對華為貢獻最大：其人力資源體系的建立為華為國際化打下基礎；市場部門更是以令競爭對手膽寒的“狼”性，為華為自1996年以來的高速增長立下汗馬功勞。所以任正非宣布孫亞芳任董事長時說，他認為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。
在華為內部，孫亞芳的威信極高。幾名早期被視為“任正非接班人”的華為高層中，孫的地位及同任正非的關系最為穩定。任、孫合作長達16年，有人說，孫亞芳是在心靈上最接近任正非的人。據說脾氣暴躁的任正非視野開闊，對新事物的觀察和學習能力極強，時常覺得屬下難以領會他的意圖，“笨得像頭豬一樣”，但他對孫亞芳總是十分尊重，對孫的觀點也倍加推崇。在一些已經面世的重要文章中，二人同喜歡用“戰爭方法論”做比來論述華為的市場得失及公司戰略。孫出訪以色列后撰寫的，與任的“北國之春”相映的長文——“探索以色列崛起之跡”，被任指定為《華為基本法》的輔導報告之一。孫亞芳所著的《不要挽狂瀾于既倒的英雄》、《小勝靠智，大勝在德》等文章被任正非在重要講話中多次引用，后者還被篆刻為石碑樹于華為總部。有人說與任正非的脾氣火暴、雷厲風行相反，孫舉止優雅、說話“和風細雨”，講求平衡，善于溝通；但另一些華為員工則稱孫亞芳在華為內部與任正非一樣直率而嚴厲，其暴風驟雨般的批評往往讓人“找不到機會出口”。
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