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“我相信，TCL選擇國際化的戰(zhàn)略沒有錯，但具體操作方面有可以斟酌的地方。”TCL集團(tuán)董事長李東生日前在央視《對話》節(jié)目錄制現(xiàn)場這樣評價TCL“兵敗歐洲”，“如果能夠重來，TCL會做得更好。”
這位全球最大彩電企業(yè)的締造者，看起來已經(jīng)走出了逆境的困擾，言談舉止中透露出一種成熟和豁達(dá)。
“任何一家成功的電子企業(yè)都是全球化的，沒有哪一家可以偏安一隅就能成功。”李東生說，TCL在國際化過程中遇到的難題，并不是國際化本身帶來的，而是企業(yè)自身問題在國際化過程比較集中地暴露出來，這些問題在企業(yè)的發(fā)展中遲早是必須要解決的，“既然國際化的道路是正確的，就要堅持走下去，不能自己把自己打倒”。
兵敗歐洲
“壓力最大的時候，人幾乎失控，發(fā)脾氣，見下屬、客戶都耷拉著臉，李東生走不出來，公司也走不出來，公司內(nèi)部人心惶惶，對決策幾乎失去了信心。”《中國企業(yè)家》雜志總編輯牛文文這樣表述2005年的李東生和TCL給他的印象：描述一個人狀態(tài)不好時，經(jīng)常用“面帶菜色”這個詞來形容，但那時的李東生臉上“簡直是地獄的顏色”。
“過去20多年，從電話、彩電到手機(jī)，TCL一路高速成長，順風(fēng)順?biāo)！迸Ｎ奈恼f，李東生在最有自信的時候突然遇到了業(yè)務(wù)上的大挫折，而且這個挫折超出了自己的掌控能力，打擊當(dāng)然巨大。
讓李東生臉上有“地獄的顏色”的原因，是TCL多媒體并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后的連年巨虧。
2004年7月，TCL多媒體（TMT）并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立TCL湯姆遜公司（TTE）。新成立的公司主要在歐美銷售彩電。同一年，對海外并購熱情高漲的TCL還閃電般并購了法國阿爾卡特的移動電話業(yè)務(wù)。
按照李東生的設(shè)計，TCL國際化的戰(zhàn)略由“兩條腿”走路，在歐美走并購之路，在新興市場打自主品牌。
早在上世紀(jì)90年代初，TCL就開始以O(shè)EM（貼牌生產(chǎn)）形式為國際品牌代工。1998年年底，TCL開始在越南設(shè)廠，一年多后開始盈利。依照攻下越南市場的經(jīng)驗，李東生充滿激情地宣稱，用18個月的時間在歐洲市場扭虧。
那時，李東生每年都參加美國消費電子展。當(dāng)時看到索尼、飛利浦、松下等品牌的展臺和廣告，他就在想，什么時候TCL也能趕上并超越這些企業(yè)啊？
李東生的夢想是將TCL做成一家“受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”。并購湯姆遜以后，TCL幾乎在一夜之間成為全球彩電業(yè)霸主和全球手機(jī)業(yè)第七強(qiáng)。李東生當(dāng)年成為《財富》雜志的年度亞洲商人、中央電視臺的年度經(jīng)濟(jì)人物。
雖然并購法國湯姆遜提前圓了TCL全球彩電霸主之夢，但它不僅不能給公司帶來任何幫助，反而成了壓在其肩上的一個債務(wù)包袱。
其實，湯姆遜已是一個日趨衰敗的公司，該公司彩電業(yè)務(wù)2003年就已巨虧17億元，TCL在并購交易之前就已埋下隱患。
2005年，TCL從湯姆遜手中接過其歐美的彩電營銷體系。但是，歐洲業(yè)務(wù)虧損的勢頭沒有遏制反而擴(kuò)大，尤其恰逢彩電業(yè)從CRT（顯像管）電視向平板電視轉(zhuǎn)型；合并阿爾卡特之后的TCL手機(jī)項目也背負(fù)虧損包袱，TCL腹背受敵。
彩電業(yè)從CRT電視向平板電視轉(zhuǎn)型，給TCL的國際化進(jìn)程帶來了困難——TCL原來歐洲業(yè)務(wù)的管理體系只適合CRT時代，湯姆遜以前的技術(shù)優(yōu)勢主要在背投電視，TCL的動作也比其他廠家慢一拍。2005年5月，平板電視已開始大幅降價，TTE的液晶電視產(chǎn)品才開始大規(guī)模投放市場。當(dāng)年圣誕節(jié)是液晶電視的銷售旺季，TTE卻由于沒有成本足夠低的上游液晶面板供應(yīng)，只能眼睜睜地看著“肥水”流入“他人田”。
并購交易兩年后，2006年第三季度，TCL彩電業(yè)務(wù)在美國市場首次出現(xiàn)當(dāng)季盈利，但18個月在歐洲扭虧的諾言兌現(xiàn)依舊遙遙無期。而截至2006年9月30日，TMT在歐洲業(yè)務(wù)上的累計投資損失約2．03億歐元（約合人民幣20.3億元）。
2006年10月31日，TCL集團(tuán)終于對外宣布，終止歐洲分公司OEM業(yè)務(wù)之外的所有銷售和營銷活動，并裁掉部分員工。同時按照重組方案，TMT歐洲業(yè)務(wù)已經(jīng)在新的業(yè)務(wù)模式和新的組織架構(gòu)下展開實施。此次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型調(diào)整意味著，TMT暫時放棄了歐洲業(yè)務(wù)。
TTE（歐洲）重組已是TCL在歐洲的第二次失利。在2004年并購湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)前夕，德國傳來了兩年前TCL投資820萬歐元收購的彩電公司施耐德停產(chǎn)的消息。
2004年兩大跨國并購項目簽訂之時，李東生面對的是掌聲與鮮花；但是，TCL之后連續(xù)兩年的虧損卻讓李東生飽受質(zhì)疑——國際化是否一定要采取跨國并購？連續(xù)并購是否過于冒進(jìn)？并購之前是否對困難有了充分估計并做好相應(yīng)準(zhǔn)備？
“那段時間，我經(jīng)歷了一生中最難過的日子。”李東生說，“做了10多年企業(yè)，一直是盈利，后來突然虧了，跨國收購后原來預(yù)計18個月扭虧也沒有實現(xiàn)，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內(nèi)疚慚愧，自己的情緒甚至一度有點失控。”
“我曾經(jīng)嘗試減肥，但一直沒有成功。”李東生開玩笑說，在2005年最困難的日子里，他3尺5的褲腰一下子變成了3尺2。
李東生說，2006年TCL仍處于困境中，但由于已經(jīng)找到了發(fā)展的方向，自己的精神狀態(tài)比以前好了很多。
鷹的重生
現(xiàn)在人們評論TCL的痛苦轉(zhuǎn)型時，常會提起李東生的一篇文章——《鷹的重生》。這是李東生和TCL管理團(tuán)隊經(jīng)過幾個月的研討與反思后，提出的一種企業(yè)文化創(chuàng)新。
2006年6月的一天，一篇名為《鷹的重生》的帖子悄然出現(xiàn)在TCL內(nèi)部網(wǎng)站上，署名為集團(tuán)董事長李東生。在這個帖子里，李東生通過一個寓言故事，對自己、對企業(yè)管理進(jìn)行了自我剖析和自省自糾。
鷹是世界上壽命最長的鳥類，年齡可達(dá)70歲。在40歲時，它的喙變得又長又彎，幾乎碰到胸脯；它的爪子開始老化，無法有效地捕捉獵物；它的羽毛長得又濃又厚，翅膀變得十分沉重，使得飛翔十分吃力。
此時的鷹只有兩種選擇：要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。它必須很努力地飛到山頂，在懸崖上筑巢，并停留在那里，不得飛翔。
鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，再度過30年的歲月！
“鷹的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中，有時候我們必須作出困難的決定，開始一個更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西。”李東生說。
這個帖子是李東生看完《國家地理》雜志的一篇文章以后寫的。李東生當(dāng)時覺得，40歲的鷹與TCL的處境非常相似——為了新的發(fā)展，都必須改變不適應(yīng)的基因。
他沒想到，這個花一上午寫的帖子在TCL內(nèi)部引起了強(qiáng)烈反響。幾個月下來，員工的跟帖竟高達(dá)兩萬多條。這個帖子又催生了“重生”系列的后4篇。
《鷹的重生》也引起了社會對TCL的廣泛關(guān)注。有人對李東生的做法表示支持，但也有評論認(rèn)為，李東生是在為TCL國際化的失敗推卸責(zé)任。
“推卸責(zé)任的說法是沒有根據(jù)的。”李東生說，“首先，認(rèn)真讀過《鷹的重生》系列的人應(yīng)該會發(fā)現(xiàn)，我并沒有推卸責(zé)任的意思；其次，TCL的國際并購項目還在往前走，并沒有失敗。”
相對于“失敗”一詞，李東生更傾向于使用“爬坡”來形容TCL的國際化道路。“TCL正行進(jìn)在爬坡路上，再努把力，坡上去了，國際化的列車就會加速。”他說。
“企業(yè)一定要經(jīng)過生死考驗，才會更有競爭力。”李東生說，TCL彩電業(yè)務(wù)雖然在歐洲巨虧，但在北美地區(qū)已經(jīng)開始盈利，阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)也已經(jīng)在18個月內(nèi)扭虧。
血的教訓(xùn)
“同時上兩個項目，現(xiàn)在看來確實有點操之過急，如果是一個項目的話，壓力就會小一些。不僅僅是經(jīng)營虧損的問題，還有管理的問題確實是超出了中國企業(yè)的能力。”李東生反思說。
沉重的教訓(xùn)告訴李東生，如果可以重來，一定要有對并購業(yè)務(wù)進(jìn)行重組的決心和規(guī)劃。“不要指望通過修修補(bǔ)補(bǔ)就能讓老機(jī)器像新系統(tǒng)一樣工作。”李東生說，湯姆遜和阿爾卡特既然肯出售自己的業(yè)務(wù)，肯定是因為修補(bǔ)已經(jīng)解決不了問題了。TCL如果在2004年并購之初就進(jìn)行重組，其成本會低很多。
“企業(yè)國際化一定要有整體、清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，資源規(guī)劃也要充分。”李東生說，走到哪兒算哪兒、機(jī)會牽引型的國際化是很危險的。
經(jīng)過半年多的反思，李東生終于悟透了持久戰(zhàn)的道理：大部分人都希望TCL的國際化立竿見影，但國際化是一個長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，不可能急功近利。
“我今年49歲，如果到59歲時能夠帶領(lǐng)出一家成功的國際大公司，那也是勝利！”李東生告誡正在準(zhǔn)備走國際化道路的企業(yè)，一定要有打持久戰(zhàn)、打硬仗的心理準(zhǔn)備。經(jīng)歷了最初的痛苦之后，李東生終于明白，18個月的期限太過樂觀。做10年的準(zhǔn)備，也許3至5年就能實現(xiàn)，而設(shè)定18個月的期限，的確是“自己給自己下套”。
人才也是國際化的重要因素。李東生的另一個心得是，企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略以前，一定要先做好人才培養(yǎng)工作。
據(jù)介紹，彩電在歐洲屬于夕陽產(chǎn)業(yè)，“招人招不到，裁員裁不了”的窘?jīng)r，讓李東生很是無奈。因此，很多時候，TCL自己的經(jīng)理人連英語都不熟練，就被派到國際化的前線上沖鋒陷陣。
北京新華信企業(yè)管理咨詢有限公司董事長趙民建議，中國企業(yè)到海外選擇并購對象時，寧可買價格貴的公司，也不要買沒有盈利潛力的公司。此外，工廠設(shè)在發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，一定不要買，因為需要裁員時，成本可能會很高。
李東生對此表示認(rèn)同。他說，明基整合西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時出現(xiàn)了很大問題，原因之一就是明基收購西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)時，接管了西門子手機(jī)部所有研發(fā)和生產(chǎn)基地，其中包括德國工廠。
據(jù)了解，歐洲裁員的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)是世界上最高的。員工除了得到法定的補(bǔ)償，往往還會要求增加一些額外補(bǔ)償，補(bǔ)償?shù)臄?shù)額將由資方與工會談判決定。按照法律，勞方還享有3個月的預(yù)通知期；其間資方需繼續(xù)支付工資。而一旦勞資談判時間拉長，將直接影響重組進(jìn)程。
北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥撰文指出，中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一TCL在國際化道路上碰到困難，對我們是一件好事。因為這可以提醒我們冷靜地重新評估，中國優(yōu)秀企業(yè)20年成功史中，哪些只是曇花一現(xiàn)的泡沫，哪些才是可以支撐未來的真知灼見。
“在TCL、聯(lián)想懂西方發(fā)達(dá)國家的客戶之前，他們都不會有真正意義上的成功。”姜汝祥說，了解客戶不難，但要用心，更要時間，產(chǎn)品可以速效，但人與人的了解是無法速效的。產(chǎn)品上的速效大多建立在成本與功能上，而建立在成本優(yōu)勢上的優(yōu)勢，永遠(yuǎn)不會獲得消費者的尊重。只有建立在對消費者尊重的基礎(chǔ)上的品牌，才是真正的國際化的成功。 |